분야
doc- 민영화 사례- 포스코(POSCO)
- KT&G 민영화사례
- 공기업 민영화 성과
2. 민영화 정책 평가
- 민영화 실적의 평가
- 민영화추진체계상의 문제
- 공기업개혁의 성공(실패)요인
포스코의 민영화 행적은 일단 ‘성공적’이라는 평가가 지배적이다. 민영화 계획이 발표된 지난 98년 이후 외환위기와 사상 최악의 철강업 불황기를 겪으면서도 포스코는 창립 이래 최고의 경영성과를 거둬 공기업 민영화의 성공사례로 손꼽히고 있다.
98년부터 지난해까지 4년간의 순이익은 연평균 1조 2850억원, 총 5조 1400억원으로 68년 창립 이후 97년까지 30년간의 순이익 총계보다도 1조원 이상 많았다. 재무구조도 건실해져 97년 6조 8000억원에 달했던 차입금은 2001년도 말 5조 2000억원 수준으로 줄었고 2002년 8월 말에는 다시 4조 6900억원으로 감소했다. 이에 따라 부채비율도 97년 141%에서 2002년 8월말 53.4%로 낮아졌다.
업무프로세스 혁신(PI) 성과
구분 PI 이전 PI 이후
통합 판매생산계획 수입 60일 15일
납기 응답기간 2~3시간 2.5초
주문 리드타임(열연) 30일 14일
제품 재고일수 14일 7일
예산편성 소요간 110일 30일
월 결산 소요일수 6일 1일
자재물품 표준화 59만 건 28만 건
포스코가 숱한 어려움에도 불구하고 이처럼 우수한 경영성과를 거둘 수 있었던 것은 과감하고 철저한 경영혁신을 추진해온 결과로 해석된다.
민영화 원년인 98년 포스코의 수장에 오른 유상부 회장은 취임과 함께 과잉투자를 축소하는데 전력을 기울였다. 또 본업인 철강과 관련이 적은 신세기통신, 포스코휼스 등의 계열사를 매각하는 등 사업구조를 재편함으로써 기업가치를 극대화했다. 아울러 ‘최대생산, 최대공급’이라는 ‘양’ 중심에서 ‘적정생산, 최대이익’이라는 ‘질’ 중심으로 경영의 패러다임을 전환해 수익성이 낮거나 경쟁력이 약한 제품을 단계적으로 축소하는 등 고수익 중심의 생산 및 판매체제를 구축했다.
포스코는 프로세서 혁신(PI)를 통해 업무 프로세스를 철저히 고객중심으로 재설계하고 철강업계 처음으로 디지털 경영제체를 구축함으로써 업무의 스피드와 효율을 크게 높인 것은 물론 기업 경쟁력도 한 차원 끌어올렸다는 평가를 받고 있다. 이를 위해 지난해 7월 전사통합 온라인 경영시스템인 포스피아의 가동에 들어간 결과, 열연코일 납품기간은 과거 30일에서 14일로 절반 이상 단축했으며 월