[경영]포드의 야심적인 세계화 계획
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분야
doc포드 2000의 시행
성과 및 앞으로의 과제
토요타의 노동자들은 1년에 평균 37대의 자동차를 생산하는데, 포드의 노동자는 20대 밖에 못 만든다. 게다가 일본회사들은 세계화를 통한 규모의 경제를 더 많이 누리고 있었다. 예를 들어, 포드차 중에서 가장 잘 팔리는 토러스(Taurus)의 연판매량은 50만대인데, 토요타는 코롤라(Corolla)를 1년에 140만대나 팔고 있다. 뿐만 아니라 일본인들은 미국에 공장을 더 많이 짓고, 아시아와 라틴아메리카에서도 생산시설을 늘릴 계획을 세우는 등 세계화를 향한 행군의 고삐를 늦추지 않고 있었다. 이대로 가면 그들의 생산원가가 더 떨어질 것임은 틀림없었다. 런던에 모인 포드의 경영자들은 이렇게 발 빠르게 움직이는 일본회사들에 비해 그들의 회사는 훨씬 느리고 덜 세계화 됐다는 사실을 잘 알고 있었다. 포드는 최신모델 콘투어/미스틱(Contour/Mystique) )을 시장에 내놓기까지 60억 달러를 투자하였는데, 이것은 경쟁사들이 쓰는 돈의 무려 네 배나 되는 액수였다. 또 토러스를 개조하는데 5년이나 걸렸는데, 일본회사들은 2년 내에 새 모델을 개발할 수 있는 능력을 갖고 있었다.
런던회의의 목적은 엔진, 변속기, 차축(axle) 등의 생산을 범세계적으로 통합•조정함으로써 규모의 경제를 실현하는 가능성을 논의하는 것이었다. 그러나 회의 도중 트로트만은 통합•조정의 범위를 엔진이나 변속기에만 한정할 필요가 없다는 생각이 든다. 그래서 그는 한층 더 급진적인 구상을 하게 된다. 그리하여 이 회의가 끝난 후 트로트만은 24명으로 이루어진 팀을 만들고, 그들로 하여금 좀더 획기적인 방안을 검토하게 한다.
회사 안에서 아주 명망이 높은 행크 닉콜(Hank Nickol)이 이끄는 이 팀은 93년 크리스마스 직전에 미시간주 디어본(Dearborn)에 있는 포드의 본사에서 그들의 연구결과를 발표한다. 그 직후에 포드의 이사회는 안건으로 올라온 과감한 세계화계획을 승인한다. 이렇게 해서 확정된 것이 다름 아닌 바로 ‘포드 2000’이다.
포드 2000의 시행
‘포드 2000’의 핵심은 당시 외형 230억 달러의 유럽사업본부와 1,050억 달러의 북미사업본부를 합치는 것이다. 그런데 이 두 사업본부는 그 동안 별개의 경영구조•제품•공장을 갖고 있었고 또 경영방식도 서로 달랐기 때문에, 이것은 사실상 두 개의 거대기업을 합병하는 것과 마찬가지였다. 그래서 이 프로그램은 조직에 큰 변혁을 가져오게 마련이었다.
예를 들어, 1995년 1월 이후 2만 5천명의 관리자들이 새 보직을 받았거나 상관이 바뀌었다고 한다. 그렇기 때문에 포드 2000이 성공하려면 종업원들의 이해와 동의가 반드시 필요했다. 이것을 누구보다도 잘 알고 있는 트로트만은 손수 나서서 종업원들에게 포드 2000의 당위성을 역설한다. 변화를 일으키는 데 있어서 커뮤니케이션의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않다는 것을 그는 일찌감치 깨닫고 있었던 것이다. 포드는 또한 성공적으로 조직에 변화를 가져온 토요타나 맥도날드같은 회사 뿐만 아니라 변화를 일으키는 과정에서 어려움을 겪은 바 있는 GM같은 회사들의 사례도 미리 자세히 연구했다고 한다.
1994년 10월 트로트만은 플로리다주 올란도(Orlando)에 있는 디즈니월드(Disney World)의 회의센타에서 그곳에 모인 2,000명의 고위간부들에게 연설한다. 이것은 그의 설득작업의 그야말로 정점이었다. “포드 2000은 단순히 조직도를 다시 그리는 것이 아니고, 완전히 새로운 방식으로 일하는 것”이라고 그는 힘주어 말했다. 그리고 그 목표는 단지 원가를 내리고 효율을 높이는 것이 아니라 세계를 깜짝 놀라게 할 차를 만드는 것이라고 하였다. 이 연설이 끝난 후 그는 청중들로 하여금 호텔로비에 마련해 놓은 ‘약속의 벽’(wall of commitment)에다 각자의 이름을 써넣도록 했다. 즉 참석자 모두에게서 포드 2000에 협조하겠다는 약속을 받아낸 것이다. 이 때 그곳에 모였던 사람들은 서로 얼싸안고 다짐을 하는 등 감정이 북받치는 장면이 연출되었다고 한다. 그 후 전세계의 32만 포드종업원들은 비데오를 통해 트로트만의 이 연설을 모두 듣게 된다.
그러면 포드 2000이 시행되면서 포드는 어떻게 달라졌는가?
성과 및 앞으로의 과제
포드의 북미사업본부와 유럽사업본부는 포드자동차사업본부(Ford Automotive Operations)로 통합되었으며, 그 사장에는 하겐록커(Hagenlocker)가 취임한다.
그는 네 사람의 기능담당부사장으로부터 보고를 받는다. 네 사람의 부사장은 신제품개발, 판매 및 마케팅, 생산, 구매를 각각 맡고 있는데, 그들의 임무는 주로 각 분야에서의 가장 좋은 경영방식•기법을 전세계에 퍼져 있는 포드사업장에 도입하거나 퍼뜨리는 것이다.
부사장들 중에서는 일본회사들을 따라잡을 수 있을 만큼 새로운 모델을 빨리 그리고 싸게 개발해야 하는 잭 내써(Jac Nasser) 신제품개발담당 부사장의 책임이 가장 막중하다고 할 수 있다.
포드는 포드 2000을 시작하면서 크게 두 가지의 목표를 세운다.
하나는 일년에 약 30억 달러를 절약하는 것이고,