[운영관리] 지각 있는 프로젝트 총책임자가 환경 프로젝트에 대한 내부 조직 몰입을 얻기 위한 능력

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레포트 > 경제경영계열
2010.01.27
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소개글

[운영관리] 지각 있는 프로젝트 총책임자가 환경 프로젝트에 대한 내부 조직 몰입을 얻기 위한 능력에 대한 자료입니다.

1. 도입

2. 논문 리뷰와 조사 모델

2.1 환경관리의 전례

2.2 몰입

2.3 내부 조직 강화의 이론

2.4 강화 전술

2.5. 통제 변수

3. 방법론

3.1 데이터 수집

4.결과

4.1 측정 정당성

4.2 가설 검증

5.토론과 미래학

5.1. 강화전술

5.2 기타요소들

6.기여

6.1 운영관리 연구를 위한 기여

6.2. 내부 조직 강화 연구에 대한 공헌

6.3. 일상적 업무에의 기여

7. 한계

8. 결론

◎ 연구에 대한 의의

본문내용

2. 논문 리뷰와 조사 모델

2.1 환경관리의 전례

현존하는 연구들은 다양한 환경 관리의 형태에 대한 등급에서 회사와 회사 사이의 차이점을 설명하는 많은 요소들이 실행된다는 것을 증명한다. 그런 요소들은 최고 경영자 지지와(Drumwright, 1994; Carter and Jennings, 2004; Pagell and Wu, 2009) 중간 경영자의 지지(Carter, Ellram, and Ready, 1998), 회사 크기(Bowen, 2002), 규제 압력(Porter and van der Linde, 1995; Green, Morton and New, 1996; Carter 외, 1998; Min and Galle, 2001; Carter, 2004), 그리고 경쟁적 환경(Pagell, Krumwiede and Sheu, 2007)을 포함한다. 한 중요한 이 연구들의 공통점은 대부분의 설명적 변수들은 조직적 수준이고 개인 프로젝트 관리자의 일시적 통제를 뛰어넘는다. 결과적으로, 현존하는 연구들은 환경 관리가 실행되는 것에 대한 등급에 있어 회사 간의 다양성을 설명하는 조직적, 산업적 수준 단계 있어서의 중요한 통찰력을 가져왔다. 하지만, 현존하는 보강 보고서는 만약 “내 회사로 환경 주도권을 옮기기 위해서 나는 무엇을 해야 하나요? 어떤 행동을 착수하고 또는 피해야 합니까?”라고 물을 수 있는 개인에 대한 안내가 훨씬 적다. 그러므로 우리의 모델은 이 수준에 초점을 맞춘다. - 즉, ‘개별적 행동 차이를 만들 것인가? 그리고 만약 그렇다면 중요한 몇몇의 개별적 행동은 무엇인가?’ 에 관한 질문 이 단계의 분석은 중요하다. 왜냐하면, 위에 제시되어 있는 것처럼, 대다수의 환경 주도권들은 개인에 의해 많은 조직 위계의 중간과 낮은 수준에서 옹호되기 때문이다. 즉, 개인은 다른 사람의 응함을 명령하는 지위적 힘이 부족함에 따라 전형적으로 다른 사람에게 영향을 주는 덜 형식적인 매커니즘에 의존한다(Drumwright, 1994; Carter and Dresner, 2001; Catter 외 2007).

2.2 몰입

도입에 쓰였듯이, 현존하는 조사가 다른 사람의 몰입을 얻기 위한 프로젝트 관리자의 능력이 성공적으로 환경 관리 프로젝트 실행에 대한 열쇠라는 것을 발견했다. 그러므로 몰입은 현재 연구에서 독립적 변수이다. 프로젝트의 목표에 대해 개인이 자기 것으로 내면화하거나 호의적이 될 때 프로젝트에 대해 몰입할 수 있다(Mowday, Steers and Porter, 1979). 프로젝트에 대한 몰입이 특히 장애물들과 마주할 때에 지속과 더 많은 노력이 프로젝트를 달성으로 이끈다(Mowday 외, 1979, Becker, Billings, Eveleth and Gilbert, 1996).

2.3 내부 조직 강화의 이론

전념의 중요성에 대해 알게 되면서 많은 연구자들이 조직 내에서 다양한 프로젝트와 목표 등에 대해 그들의 전념을 얻기 위해서는 개인이 다른 개인(부하, 상사, 동료)에게 영향을 주는 행동의 이해를 추구해왔다. 학자들은 어떤 결과를 생산하기 위해서 하나나 그 이상의 효과 전술들을 사용하여 하나의 또는 여러 개의 사건 강화 시도에 있어서 한 목표로 하는 개인에게 강화를 주려하는 관리자로 구성함으로써 내부 조직 강화 과정을 개념화해왔다(표 1). 연구자들이 수많은 개인 전술과 직장에서 다른 사람에게 강화를 주기 위해 개인이 사용하는 전술의 분류를 명시하고 입증해 왔다. 두 개의 큰 분류가 표 2에 나와 있다. 결과적으로 연구들이 다양한 전술 사용의 상대적 빈도와 관리자의 전술 선택에 영향을 주는 변수들과 결과를 조사해왔다. 표 3은 이러한 일들을 요약한다. 표 3의 이론과 경험적인 조사는 일반적으로 관리자가 보편적으로 효과적이고 특히 상황에 효과적인 전술을 사용할 때 성과(목표가 되는 전념과 관리자들의 다른 의견과 같은)가 발생한다는 것을 긍정적으로 가정하고 있다. 즉, 어떤 목표를 지지할지에 대한 문제의 형태에 잘 맞는 전술을 말한다. 예를 들어 Falbe와 Yukl(1992)는 광범위하게 다양한 문제에 걸친 강화 시도에 있어 평균적으로 고무

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