[전략경영] 르노닛산 case 번역

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레포트 > 경제경영계열
2010.10.01
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소개글

[전략경영] 르노닛산 case 번역에 대한 자료입니다.

르노-닛산 얼라이언스
제휴의 유래
부지런할 때까지
제휴 실시
The alliance Coordination Bureau (동맹 조정 위원회)
R & D
Manufacturing (제조)
공장의 공유 : 멕시코와 브라질
공급망 결합
정보시스템의 결합
플랫폼 공유
두 개의 문화 관리하기
영어로 말하기.
직원들의 인식
더 많은 상승작용?

본문내용

각각의 총책임자 아래에는 파리와 도쿄에 Global Supplier Account Manager(이하GSAM)을 두었다. 르노의 총책임자인 Saikawa에 의하면 “GSAM은 바로 업무의 핵심”이었다. GSAM은 구매전략과 소싱 노미네이션&결정, 공급사들의 성과 측정을 담당했다. 각각의 GSAM에는 하위GSAM인 DGSAM이 있었다. RNPO의 GSAM-DGSAM 연결 방법은, 만약 GSAM이 르노 프랑스에서 업무를 할 경우, DGSAM은 일본의 닛산에 두며, GSAM이 일본 닛산에 있을 경우, DGSAM은 파리의 르노에서 일하게 하는 것이다.
이 “거울 효과”는 Alliance에 매우 효과적이었다라고 페라리스는 말한다. 이것은 바로 “동일한 업무를 하는 사람들과 함께 일할 수 있는, 비즈니스에서 흔치 않은 일”이라고…

2002년 중반까지 RNPO는 전체구매의 30%를 차지하였다. Duzan은 원래 44%달성을 희망했으나 연말에는 70%에 육박했다. 그는 “우리는 의심의 여지 없이 목표를 달성하고 있다”라고 말했다. “모든 재무 목표들을 달성했다. RNPO는 효과를 발휘했다. 우리는 이미 기존 르노 합계의 100%이상을 구매하였다. 우리는 이보다 더 해낼 수 있다.”고 했다.

Duzan은 르노 제품의 품질이 RNPO시행한 이래 눈에 띄게 향상되었다고 생각했다. “우리는 닛산의 품질수준에 도달하지는 못했지만 급속도로 성장했다”고 그는 말했다. “우리가 일반 공급자들을 논한다면 이는 일반기준을 의미한다. 우리는 품질을 포함하여 서로간의 동의에 걸쳐 공급자를 선택한다.

구매 CCT의 pilot인 야수히로 야마우치는 닛산의 구매부는 르노에서 많은 것을 배웠다고 했다. 특히 공급자 선택 과정의 부분에서, “과거에 닛산의 공급자들은 단호했으며 개발단계에서부터 목표가격을 위해 담합했었다. 이것이 일본 공급자들의 일반적인 관행이었다.” 고 야마우치는 말했다. 그러나 르노와 제휴하면서 닛산은 잠재 공급자와 목표가격에 대해 논의하기 시작했으며, 가격협상이 되지 않을 경우, 처음부터 공급 협상 대상에서 제외시켰다. “이 접근법은 발전적인 긴장(constructive tension)을 유도해냈다” 라고 그는 말했다.

야마우치는 구매팀의 측정지표와 인센티브의 차이로 인해 구매팀이 어려움에 봉착하게 된 것을 깨달았다. “예를 들어 commitments 와 target은 오직 닛산에서만 사용되었고, Target을 기회로 표현하는 르노에서는 target이 사용되지 않았다.” “ 이 문제는 개선되어야 한다” 고 했다.

또 다른 난관은 어떤 부품이 일반화되고 RNPO에서 공동 구매되어야 할지에 대한 의견 일치를 보는 문제였다. 부품의 선택은 매우 복잡하고 두 회사의 엔지니어링 부서의 활발한 참여와 지원을 필요로 한다. 르노는 공동 구매하는 일반부품의 수를 늘리려고 하는데 매우 의욕적이었던 반면, 닛산의 엔지니어들은 이 부분에 매우 조심스러웠다. 닛산의 엔지니어들은 르노의 주요 시장이 유럽인 반면, 닛산은 일본과 미국을 주요시장으로

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