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[경영조직론] Philips versus Matsushita 필립스와 마쓰시타의 사례

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    • 소개글
    [경영조직론] Philips versus Matsushita 필립스와 마쓰시타의 사례에 대한 자료입니다.
    목차
    목 차

    Ⅰ. 필립스, 마쓰시타 기업 소개

    1-1. Philips 소개


    1-2. 필립스 조직구조 변화

    2. 마쓰시타 소개

    Ⅱ. 두 기업 비교/분석

    1. 각 기업의 성공적인 전략
    1-1. 필립스
    1-2. 마쓰시타

    2. 필립스와 마쓰시타에 있어서의 전쟁의 영향력

    3. 두 기업 간의 비교 요약

    Ⅲ. 케이스 내용과 관련된 이론 연결

    1. 분화와 통합
    1-1. 이론설명
    1-2. 필립스와 마쓰시타에 적용

    1) 필립스의 경우

    2) 마쓰시타의 경우

    2. 리스트럭쳐링(Restructuring)

    3. 필립스와 마쓰시타의 실제 대응전략
    3-1. 필립스사의 대응전략

    3-2. 마쓰시타의 대응전략

    Ⅳ. 결론

    본문내용
    2. 리스트럭쳐링(Restructuring)
    1960년대 후반, 필립스는 시장의 요구에 적절히 대응하지 못하여 시장점유율이 떨어지고
    재정적인 곤란을 겪게 되었다. 때문에 필립스의 CEO Hendrick van riemsdijk는 내부보고서
    를 기초로 하여, 필립스의 출시 상품 수를 줄이고, 생산에 집중하며, 회사 내부의 생산자와
    전산운영자들의 관리상 관계 밸런스를 다시 조정했다(tilting the matrix). 또한 비능률적인
    현지공장을 닫고, 각각 다수의 전산 운영자를 배치함으로써 가장 뛰어난 공장을 국제 생산
    센터(International Production Centers : IPCs)로 전환할 것을 제의하였다. 이를 통해, 그는
    생산관리자들이 생산운영을 넘어선 통제권을 갖기를 바랐다. 그러나 현지공장을 폐쇄하는데
    있어 정치적이고 조직적인 어려움으로 인해, 이러한 제안의 실행은 늦어졌다.
    계속해서 1982년 CEO가 된 Wisses Dekker는 비능률적인 사업장을 지속적으로 폐쇄했다.
    동시에 주요 사업에 집중하도록 하였다. 그러나 여전히 판매는 감소하고, 이윤은 줄어들었
    다.
    1987년 새로운 CEO Cor van der Klugt는 가전제품업계 입지를 마쓰시타에게 뺏긴 와중에
    임명되었다. Klugt는 필립스의 저조한 마진율을 높이기 위한 수익목표를 새우고, 일본회사들
    을 타도하는 것을 최우선으로 하였다. Klugt도 마찬가지로 효율적이고 전문적인 경영을 위
    해 downsizing을 지속적으로 수행하였다.
    필립스는 조직 재설계를 조직의 통합과 downsizing을 통해 수행하려 했다. 이러한 방법은
    당장의 가시적인 결과물을 위해서는 최선의 방법이었지만, 결국 많은 전문인력을 잃게 됨으
    로써 경쟁력 확보에 실패하게 되었다.
    문제의 핵심은 1994년 McKinsey 의 연구에서 나타났다. 필립스의 공장은 경쟁자(일본-마쓰
    시타)의 공장보다 생산 시간당 가치가 68%나 낮게 나타났다. 이 결과는 필립스의 문제 해결
    이 downsizing만으로는 이루어지지 않는다는 것을 나타낸다. 결국 필립스에게 필요한 것은
    restructuring과 reengineering이었다. 발전 가능성이 있는 방향으로 사업 구조를 바꾸거나
    비교 우위에 있는 사업에 투자 재원을 집중적으로 투입하는 것이 필요하다. 또한 기능 위주
    로 분담되어 있는 기존의 업무방식을 프로세스별로 재편하는 것뿐 아니라, 조직, 정보기술,
    조직문화, 측정시스템 까지의 혁신이 필요한 것이다. 이러한 restructuring과 reengineering은
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