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pptx목차1.지금껏 당신이 알던 경영학은 죽었다2.창조와 혁신에 대한 오해와 진실3.권한과 통제의 두 축을 장악하라4.기업을 성장시키는 하이퍼포머의 조건
1 지금껏 당신이 알던 경영학은 죽었다1-1 핵심역량에 목숨 걸지 마라- 똑같은 산업환경에서도 기업마다 다른 성과를 내는 이유 ->기업마다 이질적인 자원을 가지고 있기 때문인데 이러한 자원을 구성하는 가장 중요한 요소가 핵심역량이다.-핵심역량에 따라오는 특성 : 핵심경직성(핵심역량이 다른 부분에서 혁신을 방해하는 걸림돌이 되는것) ->급변하는 환경에서 일어나게 된다-핵심역량의 한계 : 관계자산이라는 개념을 포용하기 어려움(ex.도요타자동차),경쟁구도를 고려하기 어려움(ex.서울우유)-핵심역량의 한계나 문제점을 최소화 하려면? 핵심역량의 정의를 확장해야 한다, 환경이 변하면 핵심역량도 그에 맞춰 변화해야 한다.
1-2 선택과 집중의 시대는 끝났다-본원적 전략이란? 차별화,원가우위,집중으로 나뉘는데 차별화와 원가우위전략은 완전히 다른 방식이다. 따라서 둘 중 한가지만을 선택하여야 성공할 수 있다.허나,원가절감과 차별화 전략을 동시에 추진하여 성공한 사례도 존재한다.(하이브리드 전략) Ex) 도요타자동차,삼성,애플=>원가가 시장점유율에 크게 영향을 받을 경우나 한 기업이 아주 큰 혁신을 단행했을 경우에 가능할 수 있으나 일반적으로 바람직한 선택이 아니다.허나, 2000년대에 들어 환경이 급변함에 따라 파괴적 혁신이 자주 일어나게 됨에 따라 하이브리드 전략이 바람직한 선택이 될수도 있다.-하이브리드 전략의 방법: 순차적으로 실현해 나가는 것,조직 자체를 분업화하여 각각의 조직에서 각자 목표를 달성하도록 하는 것,원가절감과 차별화라는 목표를 조직원이 모두 공유하도록 하여 혁신적 아이디어를 유도하는 것
1-3 경쟁자만 바라보는 근시안은 버려라- 경쟁우위를 확보하는 것이 경영의 목적? 즉, 하드볼 전략으로 1등 기업이 될 수 있을까? =>하드볼 전략을 구사하는 동안 경쟁사도 가만히 있지 않고 대응을 하기 때문에 업계 전체가 수렁에 빠져들 수 있다. 또한 ‘무경계성’으로 인해 현재 경쟁자를 이긴다고 해도 다른 경쟁자가 외부 혹은 다른 산업 분야에서 새롭게 나타날 수 있다.- 시장점유율 추구 전략은 부정적인 영향도 가져올 수 있다.=>시장점유율 추구 전략을 최우선으로 추진해온 기업들은 출혈 경쟁이 일어나는 것을 마다 하지 않기 때문에 수익성이 낮아질 수 있다.- 공유가치창출: 기업은 사회에도 이익을 주며,기업에도 이익을 주는 공유가치를 창출하는 전략이 필요하다.- 경쟁자를 의식하기 보다는 내부의 수익성 증가에 초점을 맞추는 것이 중요하다.
1-4 불량률 제로에 목매지 마라- 품질은 경쟁에서 큰 우위를 가지며 고객만족도를 높일 수 있는 최선이자 최고의 방법이다.=>허나, 품질경영은 점진적 혁신은 가능하나 과감한 혁신에는 취약점을 가진다.- 완벽한 품질 추구는 빠른 환경 변화에 적응하기 어렵다. 또한 파괴적 혁신이 잘 일어 나지 않는 분야라도 안심할 수는 없다.- 효율성과 혁신성의 조화가 중요함, 즉 양손잡이 조직이 되어야 하는데 창의적인 시도가 가능하도록 적극적으로 유도하여야 한다.1-5 하드워킹은 몰락을 재촉한다- 하드워킹은 반드시 옳은가? 새로운 패러다임으로 전환하는 시기라면 하드워킹이 아니라 새로운 방식으로 일해야 한다. 역량 파괴적 변화를 주도하기 위해서는 ＇역량의 덫＇에 빠져서는 안 된다. 초경쟁 시대에 들어섬에 따라 강력한 혁신 전쟁이 일어나고 있다.- 역량 파괴적 변화에선 반드시 전략의 변화를 모색해야 한다. 여기서 가장 좋은 전략은 자기 파괴적 혁신이다.(ex.애플)
2 창조와 혁신에 대한 오해와 진실2-1 목적 실현 방법이 합리적인 필요는 없다- 우리는 합리적이고 논리적 사고를 통해 전략을 이행해 왔다. 허나, 이 방법이 옳은 것 만은 아니다.=>이성적 추론만으로는 시장 선호도에 대한 예측이 불가능 하다. 또한 합리적 방법으로 선택하려 할 수록 합리적 선택이 어려워진다.- 목적 추구형 의사결정에는 합리적,이성적 사고가 필요하나 목적 발견형 의사결정에는 상상력을 바탕으로 한 ‘바보스러움의 기술’이 필요하다.=>실행-관찰-계획이 더 바람직한 접근방법이 될 수 있다.2-2 성공보다 실패를 장려하라성공보다 실패가 조직학습에 더 큰 도움을 주는데 이는 실패가 훗날의 성공을 가져오는 데 큰 공헌을 하기 때문이다.성공이 가져다 주는 자기 과신 때문에 필연적으로 실패를 낳는다. 또한 성공은 ‘문제해결형 탐색’을 방해 한다.=>성공을 통해서도 배우고 실패를 통해서도 배우는 자세를 가져야 한다. 또한 실패에 대해 관대한 문화, 오히려 축하해주는 문화를 가져야 한다.
2-3 혁신을 원한다면 삐딱한 인재를 키워라- 지능지수가 높다고 해서 창의력이 뛰어난 인재는 아니다.=>창의력 발현의 요건에는 절박함과 문제의식, 그리고 도전정신이 있다.2-4 낭비요인이 경쟁력이다- 낭비요인의 제거는 옳은 활동일까? ‘슬랙’이 없으면 높은 효율성을 발휘할 수 있으나, 외부환경이 급변하게 되었을 때 대응하기가 어렵다. 또한 ‘슬랙‘은 자원 할당을 둘러싼 내부의 분쟁을 해결하는 데 적절한 방법을 제공한다.=>허나 과잉 슬랙은 성과에 좋지 않은 영향을 끼친다. 즉, 정적한 양의 슬랙이 필요하다.- 흡수슬랙은 최소화하는 게 바람직하나, 적정 수준의 비흡수슬랙은 기업의 자산이 될 수 있다.2-5 혁신의 저주에 대비하라- 변화와 혁신은 언제나 옳은가? 환경이 변화하지 않을 때에 변화와 혁신은 문제를 일으킬 수 있다.- 환경이 변하는 상황에서의 변화와 혁신에서는 조직의 관성을 조심해야 한다.- 실패에서는 ‘실패의 덫’을 조심해야 하며 성공에서는 ‘성공의 덫’을 조심해야 한다. - 이용과 탐색을 적절한 비율로 행해야 한다. 또한 조직의 관성을 없애기 위해 위기의식을 확산해야 한다. 이를 통해 직원 스스로 방법을 찾도록 해야 한다.