분야
hwp잘 고안된 전략도 경쟁자들의 반응들 때문에 예상 되어진 만큼 성공적이 아닐지도 모른다. 예를 들면 판매량을 증가 시키려고 룸의 가격을 낮추는 동안 큰 독립된 호텔이 저비용 리더십 전략을 추구하기로 결정했다고 가정해보자. 예상된 수요를 맞추기 위해 기업은 새로운 추가사항을 추가시켰다. 그러나 기업이 가격을 낮췄을 때 경쟁자도 마찬가지로 가격을 낮췄다. 그래서 조직은 주 광고 캠페인을 시작했다. 경쟁자들 또한 광고를 많이 하기 시작했다. 이러한 행동들은 전체적인 지역에서 수요가 증가될지도 모른다. 그러나 증가된 수요는 아마도 증가된 비용과 이익마진의 손실을 커버하기에 충분하지는 않다. 그 결과, 조직은 완전하게 이용되지 않은 값비싼 새로운 추가사항과 함께 여전히 대략적으로 예전과 같은 공동의 시장을 공유해오고 있다.
경쟁 역학은 저명한 경제학자 Joseph Schumpeter가 "창조적 파괴"라고 불렀기 때문에 부분적으로 중요하다. 창조적 파괴는 경쟁적인 행동과 반대행동들 때문에 발생하는 주류 회사들의 불가피한 하락을 설명하는 것이다. 경쟁자들은 마켓리더들의 경쟁적인 이점을 제거하기 위해서 창조적인 기회들을 추구한다. 경기장(경쟁시장)의 비슷해 정부가 기업 경쟁규제를 강화하는 한 결국 경쟁자들이 성공할 것이다. Bill Gates는 한때 그의 회사는 잠재적인 실패로부터 오직 2년 정도 떨어져 있다고 말했다. 왜냐하면 언제나 경쟁자는 윈도우 보다 더 나은 제품을 생산할 수 있기 때문이다.
과거 수년 동안 증가하는 글로벌 시장은 기업이 지금 경쟁자들의 큰 집단과 함께 경쟁하는 만큼 경쟁적 역학을 더 중요하게 만들었다. 가장 최근에 인터넷은 세계 도처에 있는 호텔 경쟁자들과 소비자들에게 극적으로 증가한 정보의 양을 이용 할 수 있게 해왔다. 예를 들어, 만약 다인이 일본에서 스페인의 룸을 예약하기를 원한다면, 인터넷상으로 쉽게 할 수 있다. 또한 혁신들이 높은 비율로 채택되어진다. 결과적으로, 세계도처에 있는 호텔 기업들의 행동들은 지금 모든 다른 산업 참여자들에게 파급효과를 일으키고 있다. 예를 들면, 만약 Marriott이 그들의 소비자 데이터베이스를 유지하기위해서 더 효율적인 프로세서를 발전시킨다면 그 기술은 전파되어지고 상대적으로 작은 규모의 다른 숙박 기업들에게 채택되어 질 수도 있다.
시장들은 다른 나라들뿐만 아니라 미국에서서도 항상 유동적인 상태이다. 한 경쟁자의 행동들이 다른 산업의 참가자들로부터 반대행동들로 끝난다. 반대행동은 다른 일련의 행동들과 그런 행동들에 대한 반응들을 상쇄시킨다. 모든 산업들을 통틀어 많은 경쟁자들의 행동과 반대행동은 증가해 왔다. 게다가 많은 새로운 상품들이 소개되었고 이슈가 된 많은 특허들도 증가해 왔다. 이러한 트렌드를 따라서 브랜드 로열티는 하락해왔고 외국 브랜드들의 대중성은 꾸준히 증가해 오고 있다. 결과적으로, 점차적으로 불충한 소비자들은 더 많은 장소들로부터 선택할 것이고 올 것이다. 많은 새 비즈니스 실패율 또한 증가하고 있다는 것은 놀랄 일이 아니다.
STRATEGIES THAT REFLECT COMPETITIVE DYNAMICS(경쟁적 역학을 반영하는 전략)
주어진 이러한 트렌드들은 경쟁적 역학들의 전략적 형성에 있어 중요한 역할을 한다. 조직은 산업에서의 역학에 많은 방법으로 반응할 수 있다. 공격적인 경쟁과 같은 공격적인 전략들 또는 선구자의 이점을 추구하는 것은 시장공유를 증가시키기 위해 의도되어지거나 경쟁을 위한 경쟁자들의 능력을 줄인다. 위험한 보복 같은 방어적인 전략들, 정부의 개입을 추구하는 것 또한 모방의 장벽을 세우는 것은 기업 자신의 전략들의 효율성을 줄이기 위한 행동들을 취하는 라이벌의 속도를 늦추거나 제지하기위해 의도되어진 것이다. 이해관계자들과의 협력은 공격적 또는 방어적으로 이용 되어질 수도 있다. 결과적으로 만약 경쟁이 너무 심하다면 기업은 직접적인 경쟁을 피할지도 모르거나 너무 유연해서 쉽게 산업 분야에서 남겨질 수도 있다.
Aggressive Competition (공격적 경쟁)
공격적인 경쟁자들은 라이벌들을 압도하기 위한 노력에 있어 모든 이용 가능한 자원들을 사용한다. 따라서 어떤 반대행동이 효율적일 수 있는 기회를 줄인다.
만약 11억 Borgata 호텔, 카지노, 스파의 소유주가 반대세력을 파괴함으로 인해 이번 6월에 그의 데뷔를 알리지 않는다면 13년만의 최초의 새로운 카지노 오픈은 큰 이벤트일지도 모른다. Borgata와 아틀렌틱 도시의 존재하는 소유물(재산)사이에는 세대차이가 존재한다고 카지노 CEO인 Rovert L. Boughner가 말했다. “많은 다른 장소들은 낡은 호텔들을 다시 부활시켰다. 그리고 그들은 단순히 기술은 없었고 편의시설들은 유지시키기만 했다.”
블랙호포를 입은 Mr. Boughber 그의 경쟁자들에게 더 많이 총을 겨눈다. 다른 카지노들은 “슬롯 창고들”이라고 이번 달 인터뷰에서 말했고 그들은 불충분한 환풍 시설을 가지고 있기 때문에 냄새가 났다. “그들은 행동하거나 - 그들은 그것을 도울 수 없다”고 그가 말했다. 새로운 Borgata는 모든 최신의 카지노 기술을 가지고 있었다. 새로운 레스토랑을 오픈하는 대신 뉴욕의 오랜 부속건물의 스테이크하우스처럼 유명한 설립이 특징이다. 게다가 카지노는 35000개의 square foot spa와 Borgata Babes, 존재하는 Playboy Bunnys를 회상하게 하는 기능을 가지고 있다.
Walt Disney 기업은 다른 예의다. Disney눈 가장 진보된 기술과 가장 유능한 기술자들을 애니메이션 장편영화를 생산하는데 이용한다. 기업은 광고와 프로모션을 진행하면서 시장에 넘쳐난다. 비슷한 공격적 전략은 그들의 테마 파크 안에서 추구된다. 고급 기술, 혁신을 타고 Disney 캐릭터와 특징의 회사들을 기본으로 한 world-class entertainment들은 젊은 사람들과 가족들에게 어필할 수 있는 “마법의”장소를 창조한다.
성공하기위해서 공격적인 경쟁은 높은 가치를 가지고 적어도 다소 드문 중요한 자원을 요구한다. 게다가 만약 이러한 자원들이 모방하기가 어렵거나 비용이 든다면 공격은 오랜 시간구조를 넘어서 효율적일지도 모른다. Disney는 테마 파크와 애니메이션 장편영화 안에서 엄청난 브랜드 이름과 장편영화를 위해 가장 유능한 사람들이나 테마 파크 안에 저임금노동자들을 매혹하기 때문에 압도적인 경쟁자들에게 수년 동안 효율적이어 왔다. 공격적인 경쟁을 위한 강한 토대를 제공하기 위한 다른 자원들은 우월한 market position등을 포함한다.