분야
pdf1. 성과주의 인사제도의 확산
2. 인사평가제도의 운영실태와 문제점
3. 인사평가제도의 발전 방향
4. 인사평가제도의 개선방안
5. 맺음말
1.
성과주의 인사제도의 확산
IMF 외환 위기 이후 인사노무관리에 영향을 미치는 고용환경 변화에 대한 인식은
크게 3가지로 집약되고 있다. 경제여건의 변화, 종업원의 가치관과 의식의 변화, 그리고
노동시장의 유연화를 가장 큰 환경변화로 인식하고 있다.
이러 한 환경 변 화에 대 처하기 위 한 인 사 노무관 리 전략으 로 능력 주 의 와 업 적주 의 를
강화하고 공정하고 객관적인 인사평가제도를 개선하여 공정한 경쟁의 룰을 정립하겠다
는 기업이 압도적으로 많다. 그리고 예전과는 달리 인력의 유동성을 확보하는 차원에서
비정규직의 활용 폭을 높이는 경향이 두드러지게 나타나고 있다(그림 1 참조).
전통 적으로 중 요하게 여 겨져 왔던 전 문직 활성 화라든 가, 노사관계의 안정에 대한 적
략적 비중이 줄어들고, 그 대신 적극적으로 종업원의 역량을 활용할 수 있도록 인사노
무관리를 능력주의와 성과주의로 개선하겠다는 인식이 확산되고 있음을 볼 수 있다.
기업 들은 연공제 가 전 통적인 연 공 서열관 에 부 합하고, 안정적인 인적질서를 형성하며
구성원의 충섬심을 확보할 수 있는 장점이 있다는 것을 인정하면서도 연공적 인사제도
의 고비용 구조를 개선하는 것이 시급하며, 기여도가 높은 종업원과 그렇지 않는 종업
원을 차별화하여 고부가 가치를 창출케하는 성과지향적인 인사풍토를 확립하는 것을
당면 목표로 하고 있다.
1999년의 조사에서 연공제도의 장점은 살려야지만 수정해야 한다는 의견이 54.4%이
었고, 기조는 유지하되 단점을 수정해야 한다는 의견이 26.6%였다. 또 연공제를 근본적
으로 수정해야 한다는 의견도 18.9%였다. 그러나 연공제를 종전처럼 유지 존속해야 한
다는 기업은 한 회사도 없었다.
그리 고 연봉 제 를 수 정하기 위해서 는 능력 주 의 임 금체계 를 도 입 해야한 다는 기 업 이
33.1%이었고, 객관적인 인사평가 방법을 확립해야 한다는 기업이 27.9%였다.
경총의 2001년 임금조정 실태조사에 의하면 최근 몇 년 사이에 이러한 기업의 의지가
현실로 나타나고 있음을 볼 수 있다. 즉 연봉제의 도입 여부를 규모별로 보면, 1000인
이상의 경우 65.0%가 이미 연봉제를 실시하고 있으며, 500∼999인은 50.0%, 300∼499인
은 49.1%, 100∼299인은 29.7% 순으로 나타나 대기업을 중심으로 연봉제가 기존의 연공
급제를 대신하는 새로운 임금체계로 자리잡고 있음을 보여주고 있다.
그러 나 이러한 변 화가 마찰 없 이 추진되 고 있는 것은 아 니다. 공무원과 교원에 대한
성과급 지급에서 표출된 여러 가지 문제점에서 볼 수 있듯이 선별적인 보상을 모든 구
【그림 1】 인사노무관리 전략의 변화 (복수응답, 응답기업 수)
15
51
52
84
96
105
126
157
209
248
050100150200250300
중고년층 육성
복리후생 확충
노동조건 개선
전문직활성화
배치전환 강화
노사관계의 안정
비정규직 활용증대
인재육성 강화
평가제도 개선
능력업적 강화
자료: 박준성안희탁, 고용관리 변화와 비전 , 한국경영자총협회 노동경제연구원, 1999.
성원이 환영한다고 볼 수는 없다. 연공서열에 따라 지급되는 평등주의적인 보상을 선호
하기 때문이기도 하지만, 선별적인 보상을 결정하는 인사평가제도의 신뢰성과 타당성
이 너무나도 미흡하기 때문에 나타나는 문제점이라 할 수 있다.
2.
인사평가제도의 운영실태와 문제점
(1)
운영실태
일 반적으로 국내 기업은 공통적 으로 능력고과, 태도고과 및 업적고과를 실시하고 있
고, 사무관리직을 주요 고과 대상으로 하고 있다. 생산기능직의 경우 고과를 실시하지
않는 경우가 대부분이다. 실시하는 기업도 승진승격에 필요한 자료로 활용하는 정도
가 전부일 정도로 활용도가 낮은 편이다. 이러한 상황에서 기존의 인사고과에 목표관리
(MBO)를 도입하려는 노력이 증가하고 있다. 능력주의를 실현하기 위해 인사고과를 적
극적으로 활용하고, 목표관리의 일부로 업적고과를 실시하면서 종업원들이 참여할 수
있도록 고과절차와 과정을 개선하려는 노력이 90년대 중반 이후부터 증가하기 시작하
였고 최근에는 인적자원관리 분야에서 가장 중요하고 시급한 전략적 개선 과제로 등장
하고 있다.
이러한 상황에서 우리 기 업들이 운 영하고 있 는 인 사 평 가제도의 운영실태를 정리해보
면 다음과 같다.
첫째, 승진승격에 반영할 목적으로 운영해온 인사평가제도를 차등상여금이나 연봉
을 조정하는 기준으로 활용하면서 평가의 신뢰성과 객관성에 대한 불만 표출에 곤란을
겪고 있다. 승진에 반영할 경우 3～4년 혹은 4～5년의 고과성적을 합해서 반영하기 때
문에 당해 년도의 평가에 민감하지 않던 종업원이 기본급이나 상여금에 반영하는 경우
평가에 매우 민감하게 반응하기 때문이다. 많은 기업들이 인사평가제도의 신뢰성과 타
당성을 종업원들에게 납득시키지 못한 채 성과주의 인사를 추진하면서 불만을 오히려
증가시키는 것이 아닌가 하는 부담을 안고 있다.
둘째, 평가결과의 공개가 불가피해 졌으며, 인사평가의 신뢰성을 확보하기 위하여 다
양한 평가자 소스를 활용하고 있다.
인 사 평가의 공개란 평가점수 및 등급 결정 결과 와 반영과 정 및 반영결과 에 대한 정보
를 당사자에게 공개하는 것을 의미한다. 이미 많은 기업에서 인사 평가의 결과를 급여
에 반영하면서 사실상 평가 결과를 공개함에도 불구하고 명시적으로 인사평가 결과를
공개하는 것을 부담스럽게 생각하고 있다. 인사평가를 인사권의 일부로 인식하는 상사
가 많기 때문이고, 인사 평가의 신뢰성과 타당성을 스스로 자신하지 못하기 때문이다.
그리고 인사평가 결과의 수용성과 납득성을 확보할 목적으로 상사뿐만 아니라 동료, 부
하에 의한 고과 등의 이른바 다면평가 혹은 360도 평가를 많은 기업에서 도입 적용하였
지만 소기의 성과를 거둔 기업이 그렇게 많지 않는 것 같다.
셋째, 평가방법으로는 상사 평가자가 부하 피평가자를 관찰하면서 평가하는 평정척
도법이 가장 많이 활용되고 있지만, 공정성을 개선할 목적으로 다양한 방법들이 모색되
고 있다. 행위기준평정척도(BARS: behaviorally anchored rating scale), 역량척도
(competency scale) 등의 행위나 역량을 기본으로 한 평가 방법의 도입이 늘고 있다. 그
리고 성과 중시형 인사의 필요성이 강조되면서 목표관리방식의 업적평가제도의 도입이
증대되고 있다. 밸런스 스코아 카드(BSC)나 핵심성과지표(KPI)를 기준으로 한 업적평가
방법을 성과관리시스템 차원에서 도입 추진하는 기업이 늘고 있다.
(2)
특성과 개선과제
인 사 평가 제 도 에 서 발 생하는 문 제 점 에 대 하여 경 총에서 조 사 한 결 과 에 의 하면 ① 통
제적인 목적에의 편향, ② 일률적인 인사고과, ③ 고과요소의 선정 및 가중치의 불합리
성, ④ 획일적인 고과방법, ⑤ 속인적 개인 특성 위주의 고과, ⑥ 감점주의에 의한 고과
의 불합리성, ⑥ 인사고과의 비공개, ⑦ 고과자 훈련의 불충분, ⑧ 일방적인 제도의 룰
설계, ⑨ 단기적 관점에서의 고과 등의 문제점 등이 중요한 개선 과제인 것으로 나타났
다(1990, 안희탁). 10년전 조사 당시 지적된 문제점들은 지금도 여전히 문제점으로 남아
있지만 다소 운영 측면에 치중한 것이라고 볼 수 있다.
해결 방안을 모 색하기 위 해 서는 인 사 평가제 도 의 문제 점 을 구조적 인 문 제 점과 운 영측
면의 문 제 점 으로 나 누어서 정리해 볼 필 요 가 있 다.
1)
구조적인 개선과제
인 사 평가 의 구조적 인 문제 점 은 첫 째, 인사평가의 활용목적이 인사관리 기능에 한정
되어 있다는 점과 둘째 평가의 대상이 한정적이라는 점, 셋째 평가 종류가 다소 획일적
이라는 점을 들 수가 있다.
① 인사평가의 전략적 기능 미흡
인 사 평가제 도 는 인 적자 질을 평정하 고, 직무수행 행위를 측정하던 전통적인 고과에서
경영시스템을 지원하고 피드백하는 보다 전략적인 평가시스템으로 발전하고 있다. 즉
단순히 종업원을 평정하는 단계에서 종업원을 육성하는 고과단계를 거쳐 경영계획을
지원하고 경영성과를 피드백하는 전략적 경영평가단계로 발전하고 있다. 인사평가제도
를 단순히 인사 부서의 일부 기능으로 인식하기 때문에 형식적이고 불공정한 평가에
둔감해지는 경향이 있다.
전략 적 인 사 평 가시스 템은 전통적 인 인 사 고 과 의 기능을 포 함하면 서 경 영전체 를 통제
하고 조정하는 기능을 추가한 것이다. 품질관리가 품질을 매개로 하여 전사적인 경영혁
신을 추진하는 것이라면, 전략적 인사평가는 종업원과 종업원의 업무 수행 성과를 평가
함으로써 전사적인 경영혁신을 피드백하는 것이다. 위로는 경영층으로부터 아래로는
일반 종업원에게 이르는 전 구성원이 계획하고 실천한 사항을 통제하고 모니터링하는
전사적이고 전략적인 인사평가시스템을 구축할 경우 계획과정과 실천과정의 혁신 프로
그램을 더욱 효과적으로 추진할 수가 있다. 그러기 위해서는 업적평가의 경우 종래의
사업계획 수립과 실천, 방침관리, 목표관리, 업무감사 등의 기능을 통합하는 평가시스템
이 되도록 설계를 하여야 하고, 능력평가의 경우 직무수행과 관련한 바람직한 인재상을
측정할 수 있도록 설계되어야 한다. 이러한 부분의 개선이 시급한 과제로 대두되고 있
다.
② 전사원 인사평가제도의 필요성
다음 으로 문 제 가 되는 것은 인 사 평가의 대상이 한 정적이 라는 점 이 다. 사무관리직은
대부분 인사평가의 대상이 되고 있지만, 생산기능직 분야의 직원은 평가대상에서 제외
되는 경우가 많다. 특히 생산직 근로자와 노동조합은 인사평가제도를 인사의 공정성을
확보하는 수단으로 인정하는데 인색하며 인사평가제도는 노동자를 통제하는 수단이라
고 인식하는 경향이 더 강하다. 때문에 전사적인 차원에서 인사의 효율성과 공정성을
향상시키는 제도 개선이