* 일등 유지전략
* 삼성전자의 전략
* 삼성전자의 경영전략
* 삼성전자의 WEAK POINT
* 신흥 개발국 기업의 위협
* 중국 기업과 삼성의 관계 시나리오
이책의 저자는 삼성전자가 선발 추격 기간에 확보하고 선발주자가 된 후에도 강화해나간 역량과 관련된 선발주자의 이점을 다음과 같이 분석했다.
첫째, 공격적이고 시의 적절한 투자를 결정하고 이를 장기적으로 수행하는 능력을 향상시킴으로써, 투자규모에서 경쟁자들을 앞섰을 뿐만 아니라 반도체 경기가 바닥일 때 더 빨리 투자를 늘리는 역량을 보였다.
둘째, 신제품 개발 경쟁 능력을 강화해 D램뿐만 아니라 플래시메모리 등 관련 메모리 제품 개발을 선도했다.
셋째, 차세대 제품 설계 및 공정기술을 현세대 제품에 적용해서 칩 크기를 축소해 생산단가를 낮추고 품질을 향상시키는 역량을 더욱 숙련시켜 나갔다.
넷째, 신속하게 대량생산체제를 구축하는 능력을 더욱 강화했다.
다섯째, 개발과 생산 간의 긴밀한 통합을 통해 포괄적 병행 개발 체제를 더욱 완벽하게 만들어나갔다.
여섯째, 다양한 고객층으로부터 파생되는 정보와 경험의 축적으로 인해 시장 추세를 읽는 능력이 더 향상되었다.
삼성전자의 경영전략
그렇다면 이러한 삼성전자의 경영전략과 조직 관련 이슈들이 전하는 메시지는 무엇일까?
첫 번째, 선발주자는 다른 기업들보다 먼저 기술 개발에 나서기 때문에 항상 시행착오의 가능성을 최소화하는 방안을 궁리해야 한다. 삼성전자는 낸드플래시 개발 경쟁에서 시제품 출시는 도시바가 삼성전자를 앞섰지만 상용제품은 삼성이 먼저 내놓았다. 동기식 D램의 개념도 일본에서 처음 나왔지만 신제품을 먼저 만들어낸 곳은 삼성전자였다. 이렇게 경쟁업체들보다 기술 선택을 한 박자 늦추면서 신중을 기할 수 있었던 것은 삼성전자가 경쟁업체들보다 뛰어난 대량생산체제 구축 능력을 갖췄기 때문에 가능했던 일이다. D램이나 플래시메모리의 신제품 개발에서 종종 경쟁업체들에게 뒤졌지만 신속한 대량생산체제 구축 능력이라는 혁신방안으로 상용제품을 더 빨리 내놓으면서 경쟁에서 앞서 나갈 수 있었다. 불확실성이 어느 정도 제거될 때까지 가능한 한 기술 선택을 늦춘 뒤, 일단 결정을 내리면 개발과 대량생산까지 강력한 속도전을 벌여왔다.
두 번째, 한 기업 내에서 여러 가지 공정과 사업들을 어느 정도나 ‘통합’하는 것이 바람직한지, 또 다각화는 어느 정도 선에서 결정되어야 하는지에 관한 것이다.
개발과 생산의 통합을 강화해서 신제품 개발 및 상용화를 앞당기고 생산비용도 절감하는 다양한 혁신을 만들어냈다. 또 다각화되어 있는 구조 덕분에 보다 시장예측력을 갖고 시장수요 확대에 대응해나갈 수 있었다.
세 번째, 타 기업에 비해 강력한 오너경영자의 리더십이 성공에 커다란 공헌을 했다.
오너경영자가 신속한 투자 결정을 했고 회사 전반에 위기의식을 불어넣어 변화의 속도를 높였다. 이러한 사례는 오너경영자가 해당 산업에 대해 깊이 있는 지식을 갖고 전문경영인들의 지원을 받으면 오너경영 체제가 효과적일 수 있다는 것을 보여준다.
저자는 오너경영 체제에서 강력한 오너경영자가 빠르지만 잘못된 의사 결정을 할 가능성도 물론 있지만, 오너-비서실-자율경영의 내부통제기제가 잘 작동해 오너경영과 전문경영의 장점을 결합시켜 성공을 이룩해낸 삼성전자의 사례를 통해 그 중요성을 부각시키고 있다.
* 디지털 정복자 삼성전자 - 매일경제신문사
* 디지털 시대의 신소비자 혁명 - 위즈덤 하우스
* 삼성전자 왜 강한가 - 한경비피
* 소니는 왜 삼성전자와 손을 잡았나? - 원앤원북스

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