![[인터넷비즈니스 사례] 모빌리언스의 비즈니스 모델-1](https://images.happyhaksul.com/thumb/139/138770-0001.gif)
![[인터넷비즈니스 사례] 모빌리언스의 비즈니스 모델-2](https://images.happyhaksul.com/thumb/139/138770-0002.gif)
![[인터넷비즈니스 사례] 모빌리언스의 비즈니스 모델-3](https://images.happyhaksul.com/thumb/139/138770-0003.gif)
![[인터넷비즈니스 사례] 모빌리언스의 비즈니스 모델-4](https://images.happyhaksul.com/thumb/139/138770-0004.gif)
![[인터넷비즈니스 사례] 모빌리언스의 비즈니스 모델-5](https://images.happyhaksul.com/thumb/139/138770-0005.gif)
![[인터넷비즈니스 사례] 모빌리언스의 비즈니스 모델-6](https://images.happyhaksul.com/thumb/139/138770-0006.gif)
![[인터넷비즈니스 사례] 모빌리언스의 비즈니스 모델-7](https://images.happyhaksul.com/thumb/139/138770-0007.gif)
![[인터넷비즈니스 사례] 모빌리언스의 비즈니스 모델-8](https://images.happyhaksul.com/thumb/139/138770-0008.gif)
![[인터넷비즈니스 사례] 모빌리언스의 비즈니스 모델-9](https://images.happyhaksul.com/thumb/139/138770-0009.gif)
![[인터넷비즈니스 사례] 모빌리언스의 비즈니스 모델-10](https://images.happyhaksul.com/thumb/139/138770-0010.gif)
![[인터넷비즈니스 사례] 모빌리언스의 비즈니스 모델-11](https://images.happyhaksul.com/thumb/139/138770-0011.gif)
![[인터넷비즈니스 사례] 모빌리언스의 비즈니스 모델-12](https://images.happyhaksul.com/thumb/139/138770-0012.gif)
![[인터넷비즈니스 사례] 모빌리언스의 비즈니스 모델-13](https://images.happyhaksul.com/thumb/139/138770-0013.gif)
![[인터넷비즈니스 사례] 모빌리언스의 비즈니스 모델-14](https://images.happyhaksul.com/thumb/139/138770-0014.gif)
![[인터넷비즈니스 사례] 모빌리언스의 비즈니스 모델-15](https://images.happyhaksul.com/thumb/139/138770-0015.gif)
![[인터넷비즈니스 사례] 모빌리언스의 비즈니스 모델-16](https://images.happyhaksul.com/thumb/139/138770-0016.gif)
![[인터넷비즈니스 사례] 모빌리언스의 비즈니스 모델-17](https://images.happyhaksul.com/thumb/139/138770-0017.gif)
![[인터넷비즈니스 사례] 모빌리언스의 비즈니스 모델-18](https://images.happyhaksul.com/thumb/139/138770-0018.gif)
![[인터넷비즈니스 사례] 모빌리언스의 비즈니스 모델-19](https://images.happyhaksul.com/thumb/139/138770-0019.gif)
![[인터넷비즈니스 사례] 모빌리언스의 비즈니스 모델-20](https://images.happyhaksul.com/thumb/139/138770-0020.gif)
분야
docII.모바일 결제 시장.
III.모빌리언스 현황.
IV.모빌리언스의 비즈니스 모델.
(IT기술과 핵심기술.)
V.경쟁사 분석. ( 다날 )
VI. ERRC분석 및 전략캔버스 작성.
VII.전략 수립 및 결론.
VIII.느낀점.
일반적으로 IT산업의 경우, 선발업체를 후발업체들이 따라잡기 어려운 것이 현실이다. IT와 인터넷 사업에서는 전환비용 및 고착화 효과, 네트워크 효과, 디팩토 스탠다드(De facto Standard)등에 의해 시장지배자의 이점이 상대적으로 매우 크다. 따라서 새로운 경쟁자의 기술력이 매우 뛰어나다 하더라도, 위에서 열거한 기존 시장지배적 기업의 이점을 극복하여 선두로 치고 올라오기는 매우 어렵다. 예를 들면 인터넷 상에서 한 사이트에 고객이 고착화되어 다른 경쟁 사이트로 옮기는데 높은 전환비용을 감수해야하는 것 등이 그 단적인 예이다.
그러나 모빌리언스의 경우는 매우 특이하게 초기 시장점유율 열세의 불리함을 극복하고 선두에 등극하게 된 매우 흔치않은 사례로서 비슷한 산업 환경에서 경쟁하는 많은 벤처업체들에게 시사하는 바가 크다고 볼 수 있다. 과연 이들은 어떻게 선두를 탈환할 수 있었을까?
1)역량의 집중 : ‘결제’라는 한 우물만 파기
2000년 7월 휴대폰 결제 서비스를 출시한 다날은 당시 게임업계 1위였던 리니지에 대한 결제 서비스를 기반으로 2001년 중반까지 시장에서 선두자리를 지켜왔다. 반면 모빌리언스는 시장에서는 2001년 초반까지 인포허브에 이어 3위라는 저조한 실적을 기록하고 있었다. 하지만, 다날과 인포허브의 경우 무선 컨텐츠 사업에서 출발해 휴대폰 결제 서비스 이외에도 벨소리나 통화 연결음과 같은 다양한 사업 포트폴리오를 보유하고 있었던데 반해 모빌리언스는 휴대폰 결제를 주력으로 하여, 지금까지 결제분야에만 전사적 역량을 집중해 왔다.
이러한 모빌리언스의 행보는 결과적으로 결제분야에서 일정 수준 이상의 경쟁력을 확보할 수 있었던 원인이 되었고 결국 1위 탈환을 위한 중요한 원동력으로서 작용하였다. 그러나 사업초기에 어려움을 겪고 있던 상황에서 모빌리언스가 이렇듯 휴대폰 결제 분야에만 집중한다는 것은 그리 쉬운 일만은 아니었을 것이다. 그러나 황창엽 사장의 보수적인 경영을 바탕으로 한분야에 집중하자는 전략이 1위의 바탕이 된 것이다.