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자원 기반 관점에서, 자원 자원은 기업이 전략을 수립하고 구현하기 위해 사용하는 기업 통제 하에 있는 유형 및 무형 자산으로 정의됩니다. 유형자산인 기업의 공장과 제품, 무형자산인 구매자 간의 평판, 관리자 간의 팀워크 등이 자원의 예입니다. 이베이의 경우 유형자산에는 웹사이트와 소프트웨어가 포함되며 무형자산에는 경매 사업의 브랜드 가치가 포함됩니다.
능력이란 기업의 자원의 일부인 유형자산과 무형자산으로 정의되며, 기업이 통제하는 다른 자원을 최대한 활용할 수 있도록 합니다. 즉, 기업은 자신의 능력만으로 전략을 구상하거나 실행할 수 없으며, 그 능력으로 인해 기업은 다른 자원을 이용하여 전략을 구상하거나 실행할 수 있습니다. 능력의 예로는 회사의 마케팅 능력, 관리자들 간의 팀워크, 그리고 협력 등이 있습니다. 이베이가 온라인 경매 시장에서 우위를 점하게 된 원동력이었던 소프트웨어 개발자와 판매 관리자의 협력이 그 역량을 보여주는 한 예입니다.
기업의 자원과 역량은 재무 자원, 실제 자원, 인적 자원, 조직 자원의 네 가지 범주로 나눌 수 있습니다. 재무 자원은 기업가, 주주, 채권자 및 은행 현금을 포함하여 기업이 전략을 고안하고 실행하기 위해 사용하는 모든 형태의 돈을 말합니다. 기업이 벌어들인 이익 중 기업에 재투자한 이익잉여금도 중요한 자원입니다.
물리적 자원은 공장 및 시설, 현지 위치 및 원료에 대한 액세스를 포함하여 기업의 모든 물리적 기술을 의미합니다. 공장과 시설의 예로는 컴퓨터 하드웨어와 소프트웨어 기술, 생산 공정의 로봇, 자동화된 창고 등이 있습니다. 지역 위치는 월마트나 도시 지역보다 교외 지역에서 더 높은 수익을 올리는 곳, L. L. Bean과 같은 다양한 회사들에게 중요합니다. 또는 직원들이 야외 활동에 대해 구매자들에게 더 잘 이해하게 해준다고 생각하는 경우도 있습니다. 인적 자원은 관리자와 개별 근로자의 교육, 경험, 판단, 지능, 관계 및 직관을 포함합니다. 빌 게이츠(마이크로소프트), 스티브 잡스(애플) 등 유명 기업가들의 인적 자원의 중요성은 널리 인정받고 있습니다. 그러나 귀중한 인적 자원은 기업가나 고위 관리자에게만 국한되지 않습니다. 사우스웨스트 항공과 같은 회사의 직원들은 회사의 전반적인 성공에 필수적인 것으로 여겨집니다. 문제가 있는 여행객들에게 농담을 할 수 있는 공항 직원들, 승객 가방을 나르는 열심히 일하는 항공사들, 또는 연료를 절약하기 위해 노력하는 조종사들이 사우스웨스트가 경쟁이 치열한 미국 항공 운송 산업에서 경쟁력을 갖게 된 이유입니다.
인적 자원은 개인의 특성을 나타내고, 조직의 자원은 집단의 특성을 나타냅니다. 조직 리소스는 기업의 공식적인 보고 구조, 공식 또는 비공식적인 계획, 제어, 조정 시스템, 기업 문화 및 평판, 기업 내외의 비공식적인 관계를 다룹니다. 사우스웨스트 항공의 개인적 관계는 중요한 조직 자원을 창출하고 있습니다. 예를 들어, 사우스웨스트에서는 조종사들이 제 시간에 출발하기 위해 승객들의 짐을 비행기에 싣는 것을 돕는 것이 종종 목격됩니다. 이러한 협업과 서비스는 사우스웨스트 직원의 80%가 노조에 가입되어 있음에도 불구하고 이 유대를 기반으로 낮은 이직률과 높은 생산성을 보여주는 사우스웨스트 직원과 기업 간의 관계를 보여줍니다.
지원 기반 관점에서는 회사가 제어하는 리소스 및 기능에 대해 두 가지 기본적인 가정을 합니다. 첫째, 한 산업 내에서 운영하더라도 기업마다 리소스와 역량이 다르다고 가정합니다. 이 가정은 리소스 이질성의 가정입니다. 자원의 차이는 어떤 회사들이 같은 사업을 하는데 있어서 다른 회사들보다 더 잘 할 수 있다는 것을 의미합니다. 예를 들어, 도요타는 제너럴 모터스와 같은 제조 능력에서 다른 회사들보다 낫고, 애플은 제품 디자인에서 IBM보다 낫습니다. 오토바이 업계에서는 멋지고, 거칠고, 시끄러운 레이싱으로 정평이 나 있는 할리데이비슨이 다른 제품과 차별화됩니다.
둘째, 기업이 보유한 다양한 자원과 역량의 차이는 오래 지속될 수 있습니다. 이는 기업이 특정 자원과 능력을 개발하거나 획득하는 것이 매우 어려울 수 있다는 것을 의미합니다. 이 가정은 지원 비유동성의 가정입니다. 예를 들어, 도요타는 30년 이상 제조업에서 우위를 유지해 왔습니다. 애플은 애플이 설립된 1980년대부터 IBM보다 우수한 제품 설계 능력을 지속해 왔습니다. 그리고 온라인 경매 사업이 시작된 이래로 이베이는 브랜드 명성을 유지할 수 있었습니다. GM, IBM, 이베이의 경쟁사들이 이러한 우월성을 모르는 것은 아닙니다. 사실 GM과 IBM은 심지어 그들의 열등성을 인정했습니다. 그럼에도 불구하고, 도요타, 애플, 이베이는 규모는 작지만 계속해서 우위를 누리고 있습니다. 이 두 가지 가정은 기업들이 동일한 산업에서 경쟁하는 반면 일부는 다른 기업들보다 더 나은 성과를 내는 이유를 설명합니다. 기업이 다른 경쟁업체가 가지고 있지 않은 귀중한 자원과 역량을 보유하고 있고 경쟁업체가 이러한 자원과 역량을 모방하기 어려운 경우 즉, 동일한 자원과 역량을 개발 또는 획득하기 어려운 경우 기업은 지속적인 경쟁 우위를 확보할 수 있습니다.
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자원 기반 관점에서 기업이 보유한 모든 자원과 기능을 분석하고 이러한 자원과 기능의 잠재력을 분석하여 경쟁 우위를 창출하는 기술을 개발할 수 있습니다. 이 기법을 사용함으로써 회사의 내부적인 장단점을 찾을 수 있습니다. 이러한 내부 분석을 수행할 수 있는 기술을 VRIO 모델이라고 합니다. VRIO는 기업의 자원과 역량의 경쟁력을 측정할 수 있는 네 가지 질문 단어, 즉 가치, 희소성, 모방성 및 조직 구성에 대한 질문을 나타냅니다.
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가치의 문제는 "어느 회사의 특정 자원과 기능을 통해 외부 기회를 활용하고 위협을 무력화할 수 있는가?"입니다 "예"라고 대답할 수 있다면, 회사의 자원과 역량은 가치 있고 회사의 강점이라고 할 수 있습니다. "아니오"라고 대답하면 이러한 자원과 기능은 회사의 약점이 됩니다. 원래 가치 있는 자원과 기능은 존재하지 않지만, 기업의 경쟁력을 향상할 수 있을 정도로만 가치가 있습니다. 같은 자원과 기능을 사용하더라도 시장의 특성에 따라 기업의 강점이 될 수도 있고 약점이 될 수 있습니다. 많은 기업의 경우 가치문제에 대한 대답은 예입니다. 즉, 많은 기업이 외부 기회를 활용하고 위협을 무력화하는 데 사용되는 자원과 기능을 보유하고 있으며, 이를 활용함으로써 수익을 높이고 비용을 절감하고 있습니다. 예를 들어, 소니는 비디오 게임, 디지털카메라, 컴퓨터 및 주변기기, 휴대용 컴퓨터, 가정용 및 휴대용 오디오, 자동차 오디오와 같은 제품에서 발견되는 기회를 포착하기 위해 이러한 자원과 기능을 사용하여 소형 전자 제품을 개발, 제조 및 판매하는 데 많은 경험을 쌓았습니다. 3M은 또한 투명 테이프 및 포스트잇 제품과 같은 사무용품의 기회를 활용하여 위험 감수와 창의성을 장려하는 화학물질, 코팅, 접착제 및 조직 문화에서 발생하는 자원과 기능을 활용하고 있습니다. Sony와 3M의 자원과 기능은 이러한 기업이 새로운 기회를 활용하거나 창출할 수 있도록 지원합니다.
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기업 내에서 잠재적으로 가치 있는 자원과 기능을 발견하는 한 가지 방법은 가치 사슬을 연구하는 것입니다. 기업의 가치 사슬은 기업이 제품과 서비스를 개발, 제조 및 판매하기 위해 수행하는 일련의 기업 활동입니다. 기업은 가치 사슬의 각 단계에서 서로 다른 자원과 기능을 적용하고 통합해야 합니다. 기업마다 다른 가치 사슬을 선택할 수 있으므로 해당 가치 사슬에 필요한 다양한 자원과 기능을 개발합니다. 그 회사들이 같은 산업에 속한다고 해도 말입니다. 가치 사슬과 그 자원과 능력을 어떻게 선택할 것인가에 대한 문제는 결국 회사의 전략적 선택에 영향을 미치며 나아가 사회 전반에 영향을 미칩니다.
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기업이 같은 가치 사슬을 가지고 있더라도 가치 사슬에 대한 다양한 접근 방식은 서로 다른 자원과 기능을 개발합니다. 예를 들어 양사가 석유를 최종 소비자에게 판매하기 위한 가치 활동을 하더라도 한 회사는 직영주유소를 통해 석유를 판매할 수 있고 다른 회사는 프랜차이즈처럼 직영주유소가 아닌 주유소를 통해 석유를 판매할 수 있습니다. 이 경우 두 회사가 인적·조직적으로 유사한 자원을 보유하고 있다고 해도 적어도 재정적·실질적 자원은 크게 다를 수 있습니다.
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자원 기반 관점은 자원이 이질성과 불완전한 이동성을 가지고 있다고 가정함으로써 요소 시장의 불완전성을 강조합니다. 부족한 자원이 많을수록 해당 자원의 가격이나 가치는 요소 시장에서 더 높아지며, 이는 경쟁업체가 쉽게 구매하거나 획득할 방법입니다. 이러한 불완전한 요소 시장에서 특정 자원의 희소성은 전략적 자원이 갖춰야 할 핵심 속성으로 인식됩니다. 자원 기반 관점에 따르면, 기업은 동종 업계의 일반 기업보다 더 많은 경제적 가치를 창출할 수 있을 때 경쟁 우위를 점합니다. 여러 기업이 특정 가치 및 자원을 보유하고 있거나 이 자원이 시장에서 공통으로 사용되는 경우, 각 기업은 같은 방식으로 개발할 수 있는 능력을 보유하고 있으며, 공통 전략을 구현함으로써 어떤 기업도 지속 가능한 경쟁 우위를 창출할 수 없습니다. 따라서 자원 기반 관점에서 희소성은 특정 산업 또는 시장 내에서 이미 자원 및 기능을 보유한 경쟁업체의 수와 관련되어 있습니다. 이러한 관점에서 볼 때 귀중한 자원이라 하더라도 부족하지 않다면 반드시 경쟁 우위의 원천 또는 지속적인 경쟁 우위의 원천이라고 할 수는 없습니다.
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가치 있고 희소한 자원은 경쟁 우위의 원천이 될 수 있지만, 이것이 다른 회사가 쉽게 모방하거나 대체할 수 있는 것이라면 경쟁 우위를 유지하기가 어렵습니다. 따라서 자원은 직접 모방 또는 대체에 의해 다른 회사가 쉽게 소유하지 않는 경우에만 지속 가능한 경쟁 우위의 원천이 될 수 있습니다. 가치 있고, 희소성을 갖고, 불완전한 모방 잠재력을 가진 자원은 잠재력을 개발할 수 있는 조직이 있는 경우에만 지속 가능한 경쟁 우위의 원천이 될 수 있습니다. 조직은 보완적인 자원 또는