한국전기초자 재무분석
분야
hwp지난 몇 년간의 한국전기초자의 재무제표를 분석해보면 수익성과 활동성은 점점 떨어지는 반면, 안정성이 더욱 견고해지는 것을 알 수 있다. 그 이유에 대해서 분석해보면, 우선 안정성이란 기업의 지속적인 유지존속과 발전의 기틀을 확인할 수 있는지를 나타내는데, 이러한 안정성은 유동성과 자본구조를 통해 알 수 있다.
1997년 말 서두칠 전 사장이 전문 경영인으로 파견되어 1998년부터 대대적인 경영 혁신 운동을 하였다. 당시 회사는 총 부채 4,700억 원, 부채 비율 1,114%, 퇴출 대상 1호 기업이었으나, 1999년 초 1년 만에 매출액 2,377억에서 4,842억 원으로, 600억 적자에서 307억 원 흑자로 바꾸었으며, 2000년 차입금 제로, 전체 상장사 중 평가 기업 542개 기업 중 경영 평가 1위(중형사)를 마크하였다.
이는 무엇보다도 서두칠 전 사장의 생산적인 구조조정의 공이 컸다고 할 수 있다. 제조의 효율을 혁신적으로 끌어올리기 위해 기계․설비․라인, 제품, 금융, 노사관계, 인력, 기술, 사고방식에 있어서 대대적인 구조조정을 펼쳤다. 기존에는 생산된 제품이 따로 반제품 창고로 가서 대기하거나 공정 한가운데 쌓여서 작업 속도를 지체시키고 이에 따른 가외의 물류비용까지 발생하게 되었다. 이를 바꾸기 위해 생산라인의 ‘인라인화’를 추진하였다. 또한, 중소형 텔레비전 유리만 생산하던 구조에서 탈피하여, 생산 품목을 대형 유리나 컴퓨터 브라운관 유리로 바꿔나감으로써 부가가치를 높이고 고객의 다양한 요구에 부응하였다. 단기 차입금을 점진적으로 장기 차입금으로 대체하고, 고금리자금은 우선적으로 상환하여 금리 부담을 줄여 경영수지를 혁신적으로 개선하였다. 新 노사문화 형성을 목적으로 열린 투명경영을 이룩하고 기업에 대한 모든 정보를 공유함으로써 파업으로 낭떠러지까지 치닫은 노사관계를 완만하게 유지시켰다. 게다가 강제적 인력감축 없이 현장인원을 적성과 능력에 맞도록 효율적으로 전환 배치하여 고용안정과 효율증대를 이루고 마침내는 획기적인 생산성 향상을 이뤄냈으며, 외국 기술에 의존함으로써 값비싼 로열티를 지불하고 있는 구조를 과감하게 탈피하기 위하여 자립 기술을 확보하였다.
이와 같은 경영진의 적극적인 구조조정 노력에 대해 전기초자 직원들은 위기의식을 공유하고 전사적으로 회사의 구조조정 실천방안에 적극 동참하였고 나아가 자발적으로 2시간 조업, 10분 휴식, 365일 출근 등 추가적인 노력도 실시하였다. 이를 바탕으로 한국전기초자는 4년 연속 단 1회의 협상으로 임금협상안에 합의하는 노사 신뢰를 실현하였다.
이러한 성과를 올린 한국전기초자는 2001년 전문 경영인이 서두칠 사장에서 박순효 사장으로 교체되었다.