![[조직행동이론] 닛산자동차 사례-1](https://images.happyhaksul.com/thumb/96/95424-0001.gif)
![[조직행동이론] 닛산자동차 사례-2](https://images.happyhaksul.com/thumb/96/95424-0002.gif)
![[조직행동이론] 닛산자동차 사례-3](https://images.happyhaksul.com/thumb/96/95424-0003.gif)
![[조직행동이론] 닛산자동차 사례-4](https://images.happyhaksul.com/thumb/96/95424-0004.gif)
![[조직행동이론] 닛산자동차 사례-5](https://images.happyhaksul.com/thumb/96/95424-0005.gif)
![[조직행동이론] 닛산자동차 사례-6](https://images.happyhaksul.com/thumb/96/95424-0006.gif)
![[조직행동이론] 닛산자동차 사례-7](https://images.happyhaksul.com/thumb/96/95424-0007.gif)
![[조직행동이론] 닛산자동차 사례-8](https://images.happyhaksul.com/thumb/96/95424-0008.gif)
![[조직행동이론] 닛산자동차 사례-9](https://images.happyhaksul.com/thumb/96/95424-0009.gif)
분야
hwp1) 회사개요
2) 회사연혁
2. 닛산 자동차의 실패 요인
1) 환경적 측면
2) 경영전략 측면
3) 내부 역량 측면
4) 조직문화 측면
3. 닛산 자동차의 Revival plan
1) 최고 집행 책임자 ‘카를로스 곤’
2) Top management의 정책, 전략 및 방향
3) NRP의 성과 및 카를로스 곤의 파워 리더십
4. 닛산 자동차의 미래
1) ‘닛산 180’과 ‘닛산 value up'
2) 앞으로의 방향 및 Vision
① 85년엔고 : 닛산은 지난 80년대 엔고 이후 해외 직접투자를 크게 늘렸다. 엔고 쇼크를 피하고 관세장벽을 넘기 위해 영국, 미국, 멕시코에 대규모 현지 공장을 준공했던 것이다. 특히 닛산은 부품 조립방식(KD)의 공장이나 현지 대기업과의 합작투자 대신, 위험 부담이 큰 완성차 공장에 집중적으로 투자해서 .전체 매출액의 48%를 해외에서 올릴 정도로 외형은 커졌지만, 유휴설비가 많아지면서 채산성이 극도로 악화되었다.
② 90년대 초 RV(레저용 자동차) : 90년대초 RV 레저용 자동차가 붐이었을 때 닛산은 팔짱만 끼고 방관하다가 뒤늦게 RV시장에 뛰어 들었지만 이미 도요타나 다른 메이커들이 시장을 선점한 후였다.
③ 90년대 장기불황 : 버블 호황기에는 버틸 수 있었지만 90년대 장기불황은 닛산을 헤어나기 힘든 지경에 몰아넣었다. 내수부진으로 차가 팔리지 않아 가격인하에 나서게 되고 이로 인해 채산성이 나빠지는 악순환이 이어졌다. 도요타나 혼다, GM등은 자동차 1대를 팔면 15만에서~20만엔의 이익을 냈지만 닛산은 1대당 이익이 5만엔에 불과하다. 결국 일본시장의 점유율은 도요타 절반 수준으로 떨어졌고 3위인 혼다에도 위협받는 처지가 되었다. 88년 일본사회의 고급차 붐이 일어났을 때 “시마”로 많은 이익을 보고 700만엔의 “인피니티브”를 내 놓으면서 승부를 걸었지만 도요타의 렉서스에게 밀리고 90년대 장기불황이 찾아오면서 그러한 전략을 빗나가게 만들었다. 결국 닛산은 93년 일본경제 부흥사의 상징인 명문 자마(좌간)공장 폐쇄를 결정하고 그 이후 5년간 적자와 매출액의 70%에 달하는 2조5000억엔의부채를 남겼다.