분야
hwp1. 작업조직
(1)조직편제
자동차 생산공장은 생산현장을 중심으로 불 때 직접부문, 준직접부문, 간접부문의 3단계로 나누어진다. 직접부문은 테일러주의가 가장 철저하게 적용되는 부문으로서, 콘베어벨트에 종속되어 일정한 싸이클 타임내에 단순화된 작업을 반복적으로 수행하는 노동자들로 이루어져 있으며 단순반복작업 위주의 실행기능을 수행한다. 간접부문은 콘베어 벨트에 종속되어 있는 것이 아니며 기계 설비의 고장이나 이상에 대한 대처가 주된 작업내용이다. 간접부문은 작업내용을 표준화하기 힘들기 때문에 숙련을 요하며, 품질관리, 수리보전 등이 이에 해당된다. 준직접부문은 직접부문과 간접부문의 중간정도의 업무 긴박성이나 숙련이 필요한곳으로 운전 물류운반등이 이에 해당한다.
도요타 생산공장 조직편제의 특징으로는, 우선 직접생산부문과 보전과 같은 간접생산부문이 별도의 조직으로 분리되어 있다는 것을 들 수 있다. 이는 생산에 관한 일상적인 업무를 담당하는 작업자와 수리보전 등 비일상적인 업무를 담당하는 작업자가 별도로 구분되어 있음을 보여주는데, 테일러주의적 작업편성이 도요타에서 기본적으로 관철된다. 다음으로 생산부서 내부에 개선조가 편성되어 있는 것이 특이한데, 이는 개선활동이 현장작업자의 중요한 업무로 자리잡고 있음을 보여준다. 또 기술원실과 같이 생산기술부문과 제주부문을 연결하는 현장의 엔지니어 조직이 생산부서 안에 설치되어 있다는 것도 주목할만하다. 생산기술부문이 최종 생산라인까지 내려와 있으며 생산현장 속에서 기술과 기능이 협업하고 있다. 이러한 조직편제에 알 수 있듯이 도요타의 작업조직은 일상적인 작업과 일상적이지 않는 작업은 기본적으로 분리되어 있고 작업현장이 기술부문과 유기적으로 결합되어 있다.
(2)수리보전 활동
도요타 공장의 수리보전활동의 실태에 대해 알아보자면, 간단한 설비고장은 현장에서 즉각적인 복구를 추구한다. 통상적인 응급조치절차에 따라 간단한 문제를 해결하는 기능은 현장 노동자가 보유한다. 응급조치 절차는 생산현장의 작업자중 이상조치자의 자격을 가진 사람(보통 반장급)이 담당하도록 되어 있다. 이들이 문제를 해결하지 못하는 경우에는 보전노동자를 부르며, 설비고장이 심각하면 기술원이 관여한다. 간단한 보전을 직접생산자, 현장감독자 중심으로 처리되며 특히 현장감독자처럼 10년이상의 경력을 가진 노동자들은 Off-JT를 통해 보전에 관한 전문지식 교육을 받는다. 이들과 보전공간 일의 구분은 애매하기 때문에, 숙련을 갖춘 전문 노동자와 그렇지 못한 직접생산자라는 서구의 구분은 일본에서 적절하지 않은 것으로 보인다. 이런 점에서 도요타의 방식은 전통적 대량생산방식의 분리방식과는 차이가 있다. 최근 도요타는 “전문기능습득제도”를 도입하여 직접생산자의 기능을 향상시켜 보전과 같은 간접작업에 대한 참여를 높이려 한다는 점은 주목될 필요가 있다. 직접생산자와 보전공의 분업관계가 재검토되고 있으며, 라인작업과 보전공의 능력을 동시에 갖춘 작업자를 양성하는 것을 추구하고 있다. 제조를 담당하던 사람도 보전활동을 하고, 보전공들도 제조업무를 담당하도록 기계설비와 도장부에서 보전공과 직접생산자의 직무순환을 도입하고 있다. 이런 측면을 고려한다면 도요타의 작업조직은 분리를 전제로 하여 부분적인 통합을 추구하고 있다는 점에서 “제한된 통합방식”으로 보는 것이 적절할 것이다.
(3)개선활동
도요타의 개선활동 실태를 보자면, 공장능률관리에서 중심적인 역할을 하고 있다. 능률관리는 가동률 향상, 품질관리, 공수절감을 통해 달성되는데, 가동률 향상에는 절대적인 한계가 있기 때문에 개선활동을 통한 공수절감이 중요하다. 공수절감은 기계화를 통한 생력화와 기계화 없이 낭비적 요소의 제거를 통해 추진되며, 개선활동은 생력화 투자를 수반하는 개선 현장 작업자의 아이디어를 통한 개선으로 나누어진다. 은 대폭적인 공수절감으로 과장을 중심으로 하고 공장과 기술원이 참여하는데, 개선활동의 주역은 개선조이다. 이들은 생산장치의 제작과 관리를 담당하는데 전기와 기계의 공장기법을 모르면 불가능한 작업들이다. 이 때문에 도요타에서는 생산라인의 작업자들이 개선조로 배치되는 직무순환은 없다. 다음으로 대폭적인 공수절감 항목이 설정되면 공장과 조장 이하 일반 작업자가 와 같은 세부 개선이 진행되는데, 이는 다시 현장연구를 통한 개선과 작은 설비개선을 통한 개선으로 나눌 수 있다. 현장 연구를 통한 개선은 조장과 반장이 담당한다. 조장과 반장은 작업구성의 조정, 작업장 마루의 각도 변경 등을 통해 작업자 1인을 줄이는 실질적인 개선활동을 한다. 이에 비해 작업자의 현장개선은 자신의 공정을 ‘1초 개선’하는데 주력한다. 도요타의 작업관리는 관리부문 전문가의 작업설계와 그 지시에 따라 노동자가 작업하는 테일러주의적 작업관리와 비교할 때 개선활동을 통해 현장경험과 암묵적 지식을 창출하면서 노동자가 스스로 작업방법 개선을 제안하고 추진한다는 점이 다르다. 또 작업자의 참여로 중장기적인 인재육성 효과도 얻는다. 참여를 통해 핵심 작업자를 발굴하고 반장, 직장보조, 직장의 예비인재를 육성하는 것이다.
하지만 개선활동 역시 보전활동과 마찬가지로 분업을 토대로 이루어지고 있다. 현장의 개선활동을 주도하는 현장감독자는 아이디어를 수집해야 하는데, 이때 QC와 제안제도가 활용된다. QC와 제안활동은 현장 관리자가 아이디어를 얻는 중요한 수단이다. 실제로 QC나 개선제안제도보다는 현장관리자에 의한 개선활동이 생산성과 품질향상 기여도가 훨씬 높으며, 작업자의 참여도는 일반적으로 알려져 있는 것보다는 낮다. 도요타에서는 개선조라는 개선업무 전담팀이 있고 일반 작업자의 개선활동은 작업방법이라는 극히 제한된 영역에 머물러있다. 이처럼 현장에서 창출되는 암묵지가 현장 감독자를 통해 끊임없이 흡수되고 표준화되는 것이 도요타 개선활동의 중요한 특징이라 할 수 있다.
2.교육훈련제도
(1)OJT
팀작업은 노동자를 특정직무에 고정시키지 않고 팀의 작업전반에 유연하게 대응하여 수행할 수 있는 능력을 노동자에게 요구한다. 팀 작업에서는 팀에 부과된 작업량을 수행하기 위해 구성원이 작업 전반에 걸친 경험과 지식을 갖고 있어야 한다. 도요타는 이를 위해 직무순환을 계획적으로 조직하고 다능공화를 유도하고 있다.
도요타의 OJT는 현장감독자의 책임 아래 진행된다. 도요타는 현장감독자가 작업훈련계획표를 작성하며 작업자의 기능을 4단계로 나누어 관리한다. 작업훈련계획표는 다른 부문에서 응원자가 왔을 때 누가 지도할 것인지를 정하는 자료로 이용되는데, 최근에는 작업훈련계획표에 설비보전능력까지 포함시키고 있다.
직무순환은 노동자 숙련향상에 기여한다. 같은 작업을 반복하는 데에서 오는 단조로움을 피하고 생산라인의 다양한 작업을 경험하게 함으로써 라인 전체에 대한 관심을 높인다. 현장감독자를 통해 철저하게 관리되는 도요타의 다능공화가 비록 노동강도의 강화를 수반한다 하더라도, 그것이 숙련향상 자체에 기여한다는 사실은 부정할 수 없을 것이다. 그런데 도요타와 같이 회사측이 관리하는 직무순환방식에서 우리가 주목하는 것은 직무순환읙 계층의 차별성이다. 일반 작업자의 직무순환은 폭이 좊고 직장이나 조 내부로 제한되어 있다. 직장 내부에서의 이동은 활발하지만 직장간의 이동은 그렇지 않다. 그리고 직접부문의 일반 노동자가 간접부문으로 이동하는 예는 거의 없다. 이처럼 일반 작업자의 직무순환은 제한된 범위에서 실시하는 반면 직장에 대해서는 제한없이 이동시키고 있다는 사실로부터 우리는 도요타가 노동자 개인 숙련의 전반적인 향상보다는 선별된 소수의 핵심 노동자를 통한 조직 전체의 숙련 향상이 중시되고 있음을 알 수 있다.
(2)Off-JT