분야
docx마케팅 관점에서 고객분류와 서비스 가치창출 과정 참여관점에 고객 분류의 차이와 공통점을 찾아보시기 바랍니다. 이과정에서 과제 외의 사례 등을 제시하면 가산점 부여합니다.
일반적으로 마케팅의 관점에서는 고객을 잠재고객과 신규고객 그리고 충성고객으로 구분을 하게 된다. 잠재고객의 경우 구매 가능성을 가지고 있는 고객을 의미하고, 신규고객은 처음 제품을 구매한 고객, 그리고 충성고객의 경우 재 구매를 하는 고객을 뜻한다. 마케팅에서 일반적으로 고객의 재구매를 유도하고 충성도를 높이기 위해서는 인구통계학적 수치를 비롯하여 고객의 라이프스타일과 구매 패턴 등을 기반으로 분석하여 고객을 이해함으로써 신규 고객을 유치하는 전략을 수립하게 된다. 최근 들어 고객 정보를 활용해서 고객의 행동을 이해하고 그들의 니즈를 파악하여 혜택을 제공함으로써 고객과 장기적으로 충성도 기반의 관계를 구축하는 CRM 방식을 사용하는 게 일반적이라고 할 수 있다.
비즈니스 측면에서 볼 때 CRM은 고객의 정보를 통하여 고객을 파악하고 그들의 니즈에 맞는 제품과 서비스를 제공하기 위한 도구로 활용되고 있는데 Kincaid(2003)은 CRM의 정의로 ‘고객을 이해하고 신규 고객을 유치하며(Customer Acquisition) 기존 고객들의 이탈을 방지하며(Customer Retention), 고객의 충성도(Customer Loyalty)와 더불어 고객의 수익성(Customer Profitability)을 제고할 수 있는 전사적인 차원에서 접근’이라고 제시하였다.
그러나 이와 같은 CRM이 항상 성공적으로 볼 수 있지는 않다. 실패 사례들을 통하여 확인되는 공통적인 문제점으로는 CRM을 단지 고객을 파악하기 위한 도구 및 타겟 마케팅을 효과적으로 수행하는 데 필요한 도구로 제한된 사고로 활용하여 고객과 Win-Win을 할 수 있는 관계로 발전시키지 못하였기 때문이다. 이를 통하여 CRM이 고객을 완벽하게 이해하는 데 한계가 있는 것을 알게 되었다. 그러므로 기업은 제품을 고객으로부터 외면 받지 않고 선택을 받기 위해서는 지속적으로 혁신이 요구되고 있으며 이러한 혁신은 소비 행위로 이어질 수 있도록 보다 상세한 고객 분류가 필요하다.
서비스 가치 창출 관점에서의 고객 본류는 고객의 경험을 향상시켜서 고객의 가치를 최대한 극대화 하는 것이 매우 중요하다. 즉 다시 말해서, 가치는 제품을 고객에게 제공함으로써 창출되는 게 아닌 고객의 활동을 통하여 창출되는 것으로써 기업은 이와 같은 가치를 제안하는 중요한 역할을 수행하여야 한다. 이를 위해 기업은 고객이 새롭게 느낄 수 있는 가치에 대하여 접근이 이루어져야 하는데, 기업의 가치 제안 즉, Value Proposition과 고객 활동이 맞물려 가치 창출 네트워크가 이루어져야 하는 것이다. 기업이 가치를 창출하기 위해서는 다양한 프로세스를 거쳐야 하는데 이와 같은 프로세스는 기업이 온전히 수행을 할 수도 있으며 기업과 고객이 함께 수행할 수 있기도 하며, 또한 고객이 거의 모든 부분을 수행하고 기업은 일부를 수행할 수 있기도 하다.
대표적인 고객의 참여 분야로 디자인과 생산 그리고 판매 및 애프터서비스로 구분을 할 수 있는데, 이와 같은 고객의 참여 형태는 트라이슈머와 프로슈머로 구분할 수 있다. 트라이슈머는 소비자(Consumer)와 시도하다(Try)의 합성어로써 간접 정보에 의존하지 않고 새로운 제품이나 서비스를 직접적으로 경험하기를 원하는 체험적인 소비자 집단을 지칭한다. 일반적으로 정보기술 IT 서비스 업체는 정식 제품을 출시하기 이전 베타 테스트를 실시하는 데 이 경우 트라이슈머를 적극 활용하고 있다. 그리고 프로슈머는 소비자(Consumer)와 생산하다(Produce)의 합성어로 기존 소비자와 다르게 생산활동 일부에 직접 참여를 하는 소비자를 의미한다. 인터넷에서 본인이 구매한 제품의 장단점과 구매 가격 등을 다른 사람과 비교하고 비판하는 것으로 제품 개발 및 유통과정에 있어서 큰 영향력을 행사하기도 한다.
이외, 또 다른 고객 유형과 이에 대한 사례는 다음과 같다.
크리슈머(Cre-sumer)
크리슈머의 경우 소비자(Consumer)와 창조적인(Creative)의 합성어로 소비를 통하여 욕구를 충족하는 수준을 넘어서 본인의 개선을 표현하고자 하는 창조적인 소비자를 의미한다. 이들은 시장에서 유통이 되고 있는 서비스나 제품을 수동적으로 구매하지 않고 제품에 대한 피드백과 독창적인 아이디어들을 제시하기도 한다. 특히, 기업의 입장에서 볼 때 크리슈머는 소비자의 니즈와 트렌드 그리고 시장의 흐름을 파악하는 데 있어 큰 도움을 주는 존재이므로 이들을 적극적으로 활용하고 있는 상황이다.
최근 출시된 삼성의 갤럭시 노트 II의 경우 제품의 기능면에서 브랜드 차벼로하를 시도하고 있고 이를 소비자에게 알리며 직접적으로 체험을 하게 하기 위한 다양한 커뮤니케이션 활동들을 시도하기도 했다. 갤럭시 노트 II는 소비자가 직접 제품의 기능들에 대하여 배우고, 체험하고 공유를 하게 하였으며, 이와 같은 갤럭시 노트 II의 마케팅 전략은 소비자의 관심과 참여를 유도하는 데 큰 성공을 거둘 수 있었다. 특히, 소비자를 제품의 특성과 트렌드를 반영한 창조적 소비자로 정의하고 소비자 제품의 특성에 대하여 자발적으로 공부하고 이에 대한 결과를 다른 이들과 공유하고 확산을 시키는 성향을 전략적으로 잘 활용한 사례로 볼 수 있다.
이준복(2014), MVNO 시장을 통한 이동통신 기업의 파괴적 혁신 모델에 관한 연구, 고려대학교 석사학위논문
서지현, 김익수(2016), 후발진입자 ‘샤오미(小米)’의 경쟁우위 원천에 관한 탐색적 연구, Korea Business Review 20(1), 2016.02, 103-128(26 pages)
전략 캔버스란 무엇이며, 이를 활용한 대표적인 성공사례를 들고 설명하시오
블루오션은 분명히 새로운 것이지만 블루오션 그 자체가 과거에 존재하지 않은 것은 아니다. 즉, 과거에도 존재를 하였고 현재에도 있는 비즈니스 라이프의 한 형태로 볼 수 있다. 미국 통계청은 50년 넘게 사용하던 표준산업분류시스템(SIC)을 북미산업분류표준(NASIC)로 대체하였는데 NASIC는 신 산업 영역이 등장하는 현실을 반영하여 과거 시스템에서 10개이번 분류 체계를 20개로 확대하였다. 이는 그동안 블루오션이 얼마나 의미 있게 확장되어 왔는지 확인할 수 있게 하는 사례이다. 블루오션은 시간의 흐름에 따라서 지속적으로 창조가 되었는데 레드오션에 포커스를 두는 것은 한정된 구역에서 적을 무찔러야 하는 전쟁의 속성을 인정하는 것이고 경쟁 없는 신 시장 공간을 창출하는 비즈니스 세계의 힘을 부정하게 되는 것으로 볼 수 있다.
전략 캔버스는 이와 같은 블루오션 전략을 구축하기 위해 상태분석의 진단도구 이자 실행 프레임워크로 크게 두 가지 용도로 구분이 된다. 첫째, 이미 알려져 있는 시장에서 업계 참가자들의 현재 상황을 파악하여 일목요연하게 나타내 준다. 따라서 전략 캔버스는 경쟁자들이 현재 어디에 투자를 하고 있으며 업계가 제품과 서비스 그리고 유통에서 경쟁하는 요소들은 무엇인지 이해할 수 있게 해준다. 둘째, 고객들이 기존의 시장에서 경쟁 상품으로부터 얻고 있는 가치가 무엇인지를 알게 해준다.
한 산업의 전략 캔버스를 근본적으로 전환하기 위해서는 처음부터 전략 포커스를 전환해야 한다. 즉, 경쟁자에서 대안품으로 그리고 고객에서 비고객으로 방향을 재설정해야 하는 것이다. 가치와 비용 그 양자를 동시에 추구하기 위해서 기존 업계의 경쟁자 벤치마킹이나 차별화 와 원가 우위 중 하나를 선택해야 한다는 기존 전략논리에서 벗어나야 하는 것이다. 전략 캔버스는 시장 경계선의 재 구축과 빅 피처에 포커싱 하는 단계에 필요한 기본적인 도구라고 볼 수 있다.
차별화와 원가 우위의 상쇄 관계를 깨뜨리고 새로운 가치 곡선을 창출하기 위해서 업계의 전략적 논의와 비즈니스 모델에 도전을 하는 네 가지 중요 질문을 하여야 한다. 첫째, 오랜 시간 동안 업계가 경쟁해 온 요소 중 제거하여야 하는 것에 대하여 생각하여야 한다. 종종 이와 같은 요소는 더 이상 가치가 없거나 혹은 가치를 훼손시키는 것임에도 불구하고 당연한 것으로 받아들여져 왔다. 둘째, 경쟁자보다 더 잘하겠다는 싸움에 몰입이 되어서 제품이나 서비스가 과하게 기획된 것은 아닌지 고민하여야 한다. 이와 같은 전략은 수익으로 연결되지 않고 비용 구조만 상승하게 되는 원인이다. 셋째, 고객이 가치를 두는 요소를 찾아서 이에 대한 전략적 초점을 맞추어야 한다. 넷째, 구매자를 위해 완전히 새로운 가치의 원천을 발견해서 신 수요를 창출하고 업계의 전략적 가격 책정을 돕는다.
4대 액션 프레임워크는 다음과 같다. 감소의 경우 업계의 표준 이하로 내려야 하는 요소는 무엇인지 창조의 경우는 아무도 제공하고 있지 못하는 것 중 창조해야 하는 요소는 무엇인지 증가는 업계의 표준 이상으로 올려야 하는 요소는 무엇인지 그리고 제거는 당연하게 여기고 있는 것 중 제거하여야 하는 요소는 무엇인지이다.
기업이 전략 캔버스를 통하여 현재에서 미래를 바라볼 수 있기 위해선 가치곡선을 알아야 한다. 이유는 산업의 가치곡선에는 현 상황과 미래 비즈니스에 대한 전략적 지식이 내재되어 있기 때문이다. 한 기업의 가치곡선 혹은 경쟁자의 가치곡선이 포커스, 차별성, 시장에 호소하는 슬로건에 부합한다면 해당 기업은 훌륭한 블루오션 전략을 창출하기 위한 궤도에 정확하게 놓여져 있는 것이다. 만일 기업의 가치곡선에 명확한 포커스가 없다면 전략 집행과 실행에서 비용 구조가 상승하게 되고 비즈니스 모델을 복잡해질 것이다. 차별성이 나타나지 않으면 회사의 전략은 남과 구별이 되지 않는 단순히 따라하기 비즈니스에 불과하다. 구매자에게 전달할 수 있는 슬로건이 없다면 해당 전략은 내부 지향적이거나 상업적 잠재력 혹은 근본적인 도약 능력이 없는 전형적 혁신을 위한 혁신으로 그칠 가능성이 농후하다.
전략캔버스를 전략적으로 활용한 대표적인 사례로는 옐로 테일을 들 수 있다.
오스트레일리아의 와인 업체인 카셀라 와인즈는 비와인 주류 애호가들이 쉽게 마실 수 있는 대중적 와인으로 옐로 테일을 만들었다. 옐로 테일이 제공하는 가치는 경쟁 기업과 확연히 다른 특징을 보여주고 있는데. 와인 산업에 새로운 3가지 요소로 대중의 친숙성과 선택의 용이성 그리고 재미와 모험을 창출하였다. 반면에 오랜 기간 동안 경쟁을 벌였던 다른 부분들 즉, 숙성 품질이나 와인 맛의 복잡성, 명성 등은 모두 없애거나 줄여버린 것이다. 전략 캔버스의 재구성으로 개별 가치 요인들을 원료와 가격 제품, 서비스, 체험 등으로 분류해서 직관적으로 이해할 수 있도록 하였다. 이와 같은 관점에서 옐로 테일의 전략 캔버스는 원료와 제품 단계에 해당되는 가치 요소는 대체로 없애거나 줄였고 서비스 혹은 체험 단계에 해당되는 가치요소는 증가하거나 새롭게 창조를 한 것을 알 수 있다. 이는 경쟁기업이 서비스 단계에서 머무른 것과 다르게 체험 단계로 전략적인 이동이 이루어진 것을 알 수 있다. 이처럼 산업이나 기업의 가치곡선을 전략 캔버스를 통하여 분석해 새롭게 구성해보면 현 산업이나 기업의 매리 발전 방향까지 미루어 짐작해 볼 수 있다.
참고문헌
강현무, 최성배, 한선화(2005), 해외과학기술동향의 차별적 가치 제공을 위한 전략 캔버스 도출, 한국기술혁신학회 학술대회, 199~210
디자인 사고란 무엇이며, 이를 적용한 대표적인 성공사례를 들고 설명하시오.
창조적 혁신을 위한 창의적인 사고의 형태로 대두된 디자인 사고는 프로세스 차원의 혁신을 위한 실행도구로써 활용되고 있다. 위키피디아는 “불명확한 문제들을 조사하고 정보를 검색하고 지식을 분석하여 설계 및 계획에 있어서 솔루션을 선정하는 방법이나 과정”이라는 의미로 디자인 사고를 정의하고 있다. 이와 같은 용어는 인간 중심적 디자인의 증가와 더불어 1980년대 눈의 띄게 나타나는데 Hervert A. Simon(1969) “인공물의 과학(The Sciences of the Artificial)”과 Robert Mckim의 “Experiences in Visual Thinking”를 통하여 사고방식으로의 디자인 개념이 논의되었다. 이후 2000년대 이르러 경영환경에서 유행처럼 확산되기 시작하였다. 그리고 디자인 사고는 특수한 디자인 영역에 국한된 개념이 아니라 광의적인 개념으로 풀이된다. 모든 사람이 디자이너라는 대전제 아래에서 현재의 상황을 더 나은 상황으로 변화시키고자 하는 개인의 문제 해결 방식이라고 할 수 있다. 이러한 디자인 사고의 성행은 미국 디자인 기업인 IDEO가 사업 목적을 위하여 David M. Kelley와 동료와 함게 스탠포드 대학의 교과과정들을 기반으로 디자인 프로세스를 부각시키면서 본격적으로 논의가 시작되었다.
소비자의 기대수준을 충족시키기 위해서 사용자의 경험과 감성의 중요성이 대두되었고 기존과는 다른 접근 방법이 요구되었으며 기존의 분석적인 사고로는 정의할 수 없는 문제를 해결하는 방법으로써 IEDO는 디자인 사고를 혁신적인 실행 도구로 적극 도입해서 활용하고 있다(정정호, 2013).
디자인 사고 프로세스는 디자이너가 사고하고 작업하는 방식을 과정으로 설명한 것으로 크게 영감과 개념과 그리고 실행의 3단꼐로 구성이 된다. 첫 번째, 영감의 단계는 사람들의 행동이나 생각 그리고 욕구를 관찰하면서 혁신의 해결책을 찾기 위한 단계를 가진다. 이때 시간이나 자원 부족, 시장의 상황과 같은 제약조건 또한 충분히 파악하여 여러 가지 해결책을 찾아내도록 동기를 부여한다. 둘째, 개념과 단계는 해결책을 도출하기 위한 아이디어들을 제안하고 발전시켜서 테스트하는 과정으로써 브레인스토밍에서 프로토타이핑을 거쳐 테스트까지 하여 검증을 하게 된다. 이 과정에서는 낙관적인 태도가 요구되며 실패를 두려워하지 않는 실험주의적인 태도가 매우 중요하게 여겨진다. 셋째, 실행 단계는 앞의 단계들을 거쳐서 최종 시장에 나가는 단계를 말한다.
Carroll(2010)은 디자인 사고를 Understand, Observe, Point of View, Ideate, Prototype, Test로 6단계 과정을 통하여 상황에 따라 순환하는 것으로 제시하고 있다. 이래를 기반으로 날카로운 관찰자가 되어서 특정 사용자들을 기반으로 한 시점을 개발한다. 그리고 이를 통하여 다양한 아이디어들을 구축하며 빠른 시간 내 프로토타입을 만들고 테스트를 하는 과정이다.
D. School(2010)은 디자인 사고를 Empathize, Define, Ideate, Prototype, Test의 5단계로 제시하고 있다. 인간중심의 디자인 프로세스 기초로 공감을 시작으로 하여 요구와 통찰 그리고 구체적인 범위, 의미 있는 도전으로 종합하는 정의를 통하여 실현 가능한 문제를 사용자에 초점을 맞춘 관점으로 서술하게 된다. 아이디어화는 초점보다는 펼치기에 맞춘 과정으로써 많은 양의 아이디어들을 통하여 넓은 해결책의 공간을 탐색하는 것으로 프로토타입과 테스트 과정을 통하여 해결책을 보완하고 개선하게 된다.
IDEO 또한 디자인 사고 프로세스를 ‘Discovery, Interpretation, Ideation, Experimentation, Evolution의 5단계로 제시하고 있다. Discovery 단계를 통하여 도전 과제에 대한 이해를 바탕으로 기회를 찾고 아이디어를 생성하기 위해 영감을 모은다. Interpretation 단계는 이전의 단계에서 학습하고 발견한 것을 의미 있는 통찰로 변화시키기 위한 과정이며 대상에 대한 이해를 공유하고 영감을 받고 행동이 가능한 기회로 바꿀 수 있다. Ideation은 가능성을 찾고 브레인스토밍을 통하여 많은 아이디어를 생성하