분야
hwp2. 핵심인재의 조건과 T자형 인재
3. 삼성의 급성장의 비결
4. 핵심인재의 확보 전략
5. 정교하기로 이름난 핵심인재 관리
6. 외부수혈과 내부육성의 적절한 조화
어느 회사든 “핵심인재를 밖에서만 데려오면 안에 있는 사람은 뭐가 되는가?”라는 불만이 터져나올 수밖에 없다. 삼성도 초기에는 “현장에서 핵심인재라는 용어를 쓰면 큰일났다. 핵심인재가 아닌 사람이 들으면 어떻겠는가?” 그만큼 핵심인재라는 것은 직원들 사이에서는 조심스러웠다는 것이다.
핵심인재는 내부육성과 외부수혈을 잘 조합해야한다. 즉 ‘To Buy To Make’ 이것을 잘 조합해야한다. ‘To Make’란 내부육성을 말하며 To Buy는 외부수혈을 말한다. 새로운 획기적인 사업이나 실적을 채울 때는 내부 육성인력으로는 한계가 있다. 왜냐하면 석사 박사과정이 6~7년간 걸리기 때문이다. 그럴 때 외부수혈을 해야 한다. 그러나 외부인력을 받아들이는 조직풍토나 인사제도가 되어있지 않는 상태에서 외부수혈만 하면 문제가 생긴다.
어떠한 조직이든 우수한 외부전문가를 영입했을 때 조직내부에서 애로사항은 똑똑하다는 사실이다. 똑똑한 사람이 똑똑한 사람 밑에 있으면 문제가 없지만 보통의 관리자들은 그저 앞만 보고 열심히 땀 흘리며 20년 동안 살아와서 이 자리에 올랐는데 밑에 똑똑한 사람이 오면 잠이 오지 않을 것이다. 제발 내 밑으로는 똑똑한 사람이 오지 않게 해달라는 ‘No Thank You’라는 기본