[국제마케팅] 블랙엔데커(Black & Decker)
![[국제마케팅] 블랙엔데커(Black & Decker)-1](https://images.happyhaksul.com/thumb/410/409657-0001.gif)
![[국제마케팅] 블랙엔데커(Black & Decker)-2](https://images.happyhaksul.com/thumb/410/409657-0002.gif)
![[국제마케팅] 블랙엔데커(Black & Decker)-3](https://images.happyhaksul.com/thumb/410/409657-0003.gif)
![[국제마케팅] 블랙엔데커(Black & Decker)-4](https://images.happyhaksul.com/thumb/410/409657-0004.gif)
![[국제마케팅] 블랙엔데커(Black & Decker)-5](https://images.happyhaksul.com/thumb/410/409657-0005.gif)
분야
doc2. Black & Decker 와 Makita의 전략을 비교 평가해 보자.
3. 향후 Black & Decker의 바람직한 글로벌 전략 방향에 대해 논의해 보자.
또한 서로 다른 시장의 요구에 맞게 제품특성과 사양을 적응시키게 하였는데 이는 디자인센터의 활용도 비효율적으로 만들었다. 한 때는 8개의 디자인센터에서 260개의 서로 다른 모니터를 생산하기도 하였다. 그러나 생산시설의 가동률은 낮았고, 근로자 수는 많았으며, 직원 1인당 생산량은 받아들일만한 수준이 아니었다. 게다가 Black & Decker는 소비자용 및 전문가용 제품라인을 두 개의 서로 다른 제품 그룹에서 운영되었으나, 두 그룹은 신제품 개발을 위한 협조를 하지 않았다.
마지막으로 제품측면에서는 제품의 특성 중 색깔 요인에서 차별화를 두지 못해 Black & Decker가 어려움에 처하게 되는데 한 요인으로 작용했다. Black & Decker의 제품들은 대부분 무채색이었는데 이것은 소비자들에게 강한 인상을 주지 못했고 촌스럽다는 반응을 내었다.
2. Black & Decker 와 Makita의 전략을 비교 평가해 보자.
Makita는 글로벌 전략 제품을 채택하면서 세계에서 가장 낮은 원가로 전동기구를 생산하였다. 즉, 서로 다른 국가에 있는 소비자들이 국가마다 상당히 다른 제품을 정말로 원하는 것은 아니라는 판단을 한 것이다. Makita는 원가 상의 우위와 함께 적극적인 마케팅 전략을 사용하였으며, 달러에 비한 엔화의 약세와 Black & Decker의 어려운 상황을 틈타 전동기구 시장을 잠식해 들어갔다. 1970년대 후반과 1980년대 초까지 Makita사의 시장 점유율은 세계 전동기구 시장의 20%정도를 차지함으로써 Black & Decker의 점유율과 거의 동일해 질 수 있었다. Makita가 높은 시장 점유율을 확보할 수 있었던 것은 소비자들이 원하는 유통방식을 선택했기 때문이었다. Makita는 소비자들이 공급자가 독립적으로 소유한 상점에서 더 자주 물품을 구입하려는 경향이 있다는 것을 파악하고 가격이 싸더라도 크게 손해를 보지 않도록 직접 유통을 담당하고 보다 놓은 소비자 서비스를 제공하였다. 그 결과 소비자들은 Makita의 제품을 선호하게 되었고 Makita는 높은 시장 점유율을 확보할 수 있게 되었다.
Black & Decker는 손에 들고 쓰는 동력기계분야에서 세계적으로 인정을 받고 있는 업체로써, 1982년에 6 대주 13개 국가에 25개의 생산 설비를 보유하고 있었다. Black & Decker는 본사 이외에도 3개의 그룹을 운영하고 있었고 각 그룹은 독자적인 인사체계를 운영하고 있었다. 게다가 각각의 자회사들은 Black & Decker제품이 판매되는 50개국 이상의 시장에서 자치적으로 사업을 운영하였다. 이들의 기본 철학은 각 자회사로 하여금 현지 시장의 독특한 특성에 맞게 제품과 제품라인을 적응시키도록 하는 것이었다. 이태리 자회사는 이태리 소비자를 위하여, 영국 자회사는 영국소비자를 위하여 전동기구를 생산하는 식이었다. 또한 Black & Decker의 소비자용 및 전문가용 제품라인은 두 개의 서로 다른 제품 그룹에서 운영되었다. 1980년대 말 아키볼트(Nolan Archibaid)라는 새롭게 CEO가 바뀌면서 Black & Decker는 글로벌 전략을 수립하게 된다. 그의 전략에는 ‘절단과 구축(cut-and-build))’ 프로그램을 포함시켰다. 이 프로그램을 통해 1985년부터 87년 사이에 23,000여명의 근로자 중에서 3,000여명이 정리해고 되었고, 전세계 5개의 공장이 문을 닫았으며, 몇몇 다른 공장들은 규모가 축소 되었다. 이러한 움직임을 통해 Black & Decker는 적은 수의 공장에서 집중할 수 있게 되었고, 이것은 규모의 경제효과를 증진시켰다. 또한 판매조직은 두 배로 확대 되었으며 신제품 및 엔지니어링 부서도 확장되었다.
Black & Decker는 기업인수 또한 새로운 글로벌 전략의 중요한 부분이었다. 일본 경쟁자들의 침입이 상당한 정도로 진행되지 못한 분야가 일본 소비자들이 좋아하지 않는 품목인 가정용품 및 소형 기구 시장이었다. 따라서 Black & Decker는 1984에 GE의 소형 기구 부문을 인수하였다. 이를 통해 Black & Decker는 가정용 제품을 확장시킬 수 있었고 생산에 있어 규모의 경제를 제공해 줄 수 있을 만큼 충분한 제품라인을 확보하게 되었다. 1989년에는 퀵셋(Kwikset) 도어 잠금 장치와 철물 제품, 프라이스 피스터(Price Pfister) 수도꼭지, 트루 템버(True Temper)잔디 및 정원 제품, 몰리(Molly)볼트, 팝(Pop)리벳 등과 같은 선두 브랜드와 다양한 소비자 및 상업용 제품을 생산하는 세계적인 업체 엠하트사(Emhart Corporation)를 인수하였다.
3. 향후 Black & Decker의 바람직한 글로벌 전략 방향에 대해 논의해 보자.
2번 문제에서 말했던 것과 같이 1980년대 Black & Decker는 이전에 많은 시행착오를 겪으면서 ‘절단과 구축(cut-and-build)’ 프로그램을 글로벌 전략으로 내세웠다. 이 프로그램을 통해 1985년부터 87년 사이에 23,000여명의 근로자 중에서 3,000여명이 정리해고 되었고, 전세계 5개의 공장이 문을 닫았으며, 몇몇 다른 공장들은 규모가 축소 되었다. 이러한 움직임을 통해 Black & Decker는 적은 수의 공장에서 집중할 수 있게 되었고, 이것은 규모의 경제효과를 증진시켰다. 또한 판매조직은 두 배로 확대 되었으며 신제품 및 엔지니어링 부서도 확장되었다. 또한 Black & Decker는 기업인수를 글로벌 전략으로 내세워 기업의 입지를 넓히고자 했다. Black & Decker는 퀵셋(Kwikset), 프라이스 피스터(Price Pfister), 트루 템버(True Temper), 몰리(Molly), 팝(Pop), 엠하트사(Emhart Corporation) 를 인수하면서 가정용 공구에서 전문가용 공구로 계속해서 자신들의 영역을 넓혀가고 있다.
그렇다면 향후 Black & Decker 는 어떤 마케팅 전략을 가지고 세계 속에서 살아남아 갈지 우선적으로 마케팅믹스 전략(4P’s)을 통해 방향을 예상해보고 이를 적용하여 그에 따른 글로벌 마케팅믹스 전략에 대해 생각해보고자 한다. 우선 제품(Product)이 성공을 이끄는 가장 중요한 포인트라고 할 수 있다. 아무리 높은 브랜드 이미지를 보유하고 있는 대기업이라도 명성에 맞는 제품의 품질, 기능이 없다면 시장에서 살아남을 수 없다. 또한 끊임없는 신제품 개발이 필요하다. Black & Decker는 1914년 휴대용 전동드릴의 특허 획득을 한 이 후 약 100여 년간 수많은 신제품을 내 놓았고, 현재는 전동드릴뿐만 아니라 가정용 청소기를 주로 출시하고 있다. 수요자가 비교적 많은 가정용 충전식 진공청소기의 개발로써 Black & Decker는 좀 더 많은 브랜드 이미지를 구축할 수 있었던 것이다. Black & Decker는 신제품 개발에 있어서 ‘절단과 구축’ 전략의 목적에 맞게 각 국의 자회사간의 긴밀한 의사소통과 협력적인 관계를 무엇보다 중요하다. 또한 현재 Black & Decker는 모든 제품에 대해 2년(일부 품목 1년)간의 품질보증제로 Black & Decker 제품을 구입하는 모든 고객에게 A/S를 경제적인 가격에 제공하여, 신뢰감 있는 고객 만족 서비스 구축에 힘쓰고 있음을 강조하고 있다. 이처럼 제품의 품질과 디자인뿐만 아니라 지속적인 서비스와 고객관리가 필요할 것이다. 다음으로 적절한 가격(Price)을 책정하는 것이 필요하다. 시장의 공급은 꾸준히 늘어가고 소비자들의 선택의 폭 또한 넓어져 가고 있다. 이 시점에서 가격경쟁력에서 뒤쳐진다면 바로 낙오자의 길을 걷게 되는 것이다. 기업은 시장의 수요상태에 따라 가격을 정해야 하고 가격 경쟁력을 높이기 위해 신제품의 개발과 품질 개선을 통해 차별화 우위를 가져야 할 것이다. 또한 가정용과 전문가용으로 분류가 되어있는 만큼 가정용 공구는 비교적 저렴한 가격으로 출시를 하여 최대한 많은 수요자가 공급을 받을 수 있도록 하는 것이 바람직하며, 전문가용의 경우 가격 경쟁력보다는 높은 품질로써 시장에서 경쟁하는 것이 바람직할 것으로 예상한
토리 차르토프스키, 박희라 역, 세계 500대 브랜드 사전, 더난출판
가이 줄리어, 김양수 역, 디자인디자이너사전, 시공사
이순철, 신제품 개발과 연구개발의 경영전략, 삼성경제연구소
참고 인터넷 자료
http://100.naver.com/100.nhn?docid=90292 (네이버 백과사전- 오일쇼크,석유파동)
http://www.blackanddecker.co.kr/ (Black & Decker 한글 홈페이지)
http://news.naver.com/main/read.nhn?mode=LPOD&mid=etc&oid=015&aid=0000057708 (한국경제,1997.9.19)
http://www.blackanddecker.co.kr/company/main.asp?over=5002&prdid=1002&page=5&rec_count=3 (전기신문, 2004.9)
http://www.popularmechanics.com (과학잡지 - Popular Mechanics)
http://www.blackanddecker.com/ (Black & Decker 영문 홈페이지)
http://news.naver.com/main/read.nhn?mode=LSD&mid=sec&sid1=101&oid=009&aid=0000231813 (매일경제 2002.7.28)
http://news.naver.com/main/read.nhn?mode=LSD&mid=sec&sid1=101&oid=024&aid=0000012806 (매경이코노미 2005.7.6)