분야
hwp서 론
- 도요타자동차 소개
- 도요타 리더십 선정동기
2.
본 론
- 도요타자동차의 리더들이 발휘한 리더십
(1) 이시다 다이죠 - 경영위기
(2) 도요타 에이지 - 오일쇼크
(3) 도요타 에이지 - 렉서스
(4) 와타나베 가츠아키 - 리콜
3.
결 론
- 현재 도요타의 CEO
- 도요타가 앞으로 해결해야 할 문제점
(1) 엔고 (위기)
(2) 하이브리드 카 (도전)
- 우리나라 기업이 본 받아야 할 점
현대자동차 VS 도요타 노사문제 비교
오일쇼크 직후에 도요타는 제조기업의 역할은 만드는 것뿐 아니라 판매조건과 일체화하는 일도 중요하다는 진리를 발견했다. 그러나 미국은 자신들의 대량생산주의가 세계의 표준인 양 행동을 바꾸지 않고 금과옥조로 여기고 있다가 도요타에게 선두 자리를 내주는 상황을 맞이했다. 그당시 도요타의 정책은 “고객이 찾지 않는 차는 만들지 않는다.”, “주문이 없으면 만들지 않는다.” 재고를 될수 있는한 만들지 않았다.
- 위기감 제공 ▶ 지적자극 리더십
이 시대에는 이미 첫 번째 세대의 종업원들은 거의 사라지고 두 번째 세대들이 주도하고있었다. 1950년대에 벌어졌던 파멸위기의 극복세대는 떠나가고 고속성장을 지나온 이후의 종업원들은 예전의 그들보다 훨씬 위기감이 없는 사원들일 수밖에 없었다. 하지만 연이은 두 번의 오일쇼크와 국내에 11개 경쟁회사가 존재한다는 것이 위기감을 계속 지니게 할 수 있는 요인이 되어주었다. 자연스럽게 위기감이 형성된 것이라기보다는 경영자가 지속적으로 위기감을 심어줄 수 있는 주제를 찾아 올바로 인식시키는 일을 게을리하지 않았기 때문이다.
- 인재육성 ▶ 개별적 관심 리더십
에이지는 특히 인재육성의 중요성을 깨달아 OJT는 물론 종업원 개인의 향상 교육이나 월별로 상사와 부하가 테마를 노하는 제도 등을 만들어 서로 “무엇을 할 수 있는가?”를 계속 연구하게 했다. 에이지 자신도 기술자와의 논의를 좋아해서 의견이 일치하지 않으면 자기의 주장을 밀어붙이지 않고 다만 끝까지 확인하여 옳은 길을 선택했다. 즉 인재가 기업 성공의 열쇠라는 인식으로 각 계층별 간부들에게 자신을 능가하는 부하직원을 육성하라는 권고의 행동과 같았다. 이런 사고방식은 시대의 조류를 살펴볼 때 20년 정도는 앞선 리더십이라 평가할 수 있다.
- JIT(Just In Time)개발
- 에너지 절약형 대중차 개발
도요타가 미국 시장에서 성공할 수 있었던 가장 큰 도움은 오일쇼크였다. 오일쇼크로 미국 정부는 서둘러 자동차 규제 방안을 발표하기에 이른다. 미국 정부는 1갤런당 14.1마일에 불과한 미국산 자동차들이 20마일 이상 달릴 수 있도록 만들것을 자동차 업계에요구했고, 이 조치는 이후 27.5마일로 강화된다. 연료의 효율적인 소비보다 대형화와 화려한 외형에 치중하고 있던 미국 자동차 업계가 정부의 이런 요구에 빠르게 대응하기란 쉽지 않은 일이었다. 이 요구에 가장 발 빠르게 대응한 것은 도요타를 비롯한 일본 자동차 기업들이었다. 처음으로 도요타를 구매하게 된 미국 소비자들은 연비가 좋아 구매했지만, 성능과 차체의 강도가 뛰어남을 알게 되었다. 이후 도요타는 차체가 좁다는 고객들의 불만을 차기 자동차 개발 계