분야
doc2.tps가 주는 경영에의 교훈
3.현장에의 적용 의견
4.기타
세계 초일류의 기업으로 벤치 마킹 대상이 되고 있음에도 불구하고, 도요타는 현대차의 일본 진입과 관련해 현대의 동급차종과의 원가비교를 통해 30% 원가열위를 인식하고, 3년간 총원가 30% 감축 활동을 전개하고 있음
(2) 철저한 낭비배제에 의한 원가절감의 추진
7가지 낭비를 규정하고 철저한 낭비배제에 의한 원가절감을 통해 이익을 증대시키고 있음
구 분 낭비의 유형 비 고
물(物)의 낭비 1) 과잉생산의 낭비2) 운반의 낭비3) 재고의 낭비 - 과잉생산은 다른 낭비를 감추어 개선을 저해함- 2) ~ 7)은 개선의 실마리가 됨
인(人)의 낭비 4) 가공 그 자체의 낭비 5) 대기의 낭비 6) 동작의 낭비
질(質)의 낭비 7) 불량 · 재작업의 낭비
(3) 문제를 들어내고 즉시 개선을 실천함으로써 지속적인 변화추구
3현주의(現場·現物·現狀)에 입각하여 ‘눈으로 보는 관리’가 이루어 지며, 현장의 문제가 항상 드러나도록 하고, 드러난 문제는 개선을 즉시 실천하지 않으면 안되게 강제함으로써 6개월정도 현장라인에 가보지 않으면 Lay-out이나 생산방법의 변화를 모를 정도로 지속적으로 변화하고 있음 (매일 변화하는 살아있는 공장)
- JIT방식에 의해 재고가 없는 상태(기후차체공업의 경우 별도의 재고창고가 없이, 하치장에 4시간 분의 재고만 보유)에서 문제가 발생하면 바로 고객에게 공급차질을 발생시키므로 문제 해결(개선)을 바로 실천할 수밖에 없음
- 적정한 일의 속도를 관리하기 위한 Pace-maker(컨베이어·정기적으로 공정 생산품을 가져가는 Box 등)에 의해 정해진 시간에 작업목표 완료를 위해 작업자는 긴장감을 갖고 열심히 할 수 밖에 없음
- 생산공정에 이상이 없으면 작업에 요구되는 속도(Tact Time)를 단축함으로써 개선을 위한 문제가 들어 나도록 하고, 들어난 문제는 즉시 개선하여 작업을 안정화 시키고 또 Tact Time을 단축하는 식으로 하여 지속적으로 생산성 향상에 도전하고 생인화(省人化)를 추구함
(4) 불황에도 계속 이익을 창출할 수 있는 강한 경영체질의 구축
생산량의 감소에도 계속 이익을 실현하기 위해서는 원가절감만으로는 힘들고, 양의 감소에 의해 단위 당 원가(고정비)가 상승되지 않고 유지되도록 하여야 함 이렇게 하기 위해서 ‘고정비의 변동비화’를 철저하게 추진하여 설비투자를 효과적으로 최소화하여 감가상각비를 줄이고, 인력을 생산량에 연동하여 투입할 수 있게 만들어 나감으로써 인건비를 변동비화 시켜 나감
- 설비투자의 경우, 감산시 투자비는 어쩔 수가 없게 되므로 무턱대고 무조건 신규투자 혹은 자동화를 추진하지 않고 ①기존의 노후·잉여 설비를 최대한 개량활용하고, ②설비간 연결·간이자동화 등으로 생산성을 높이고, ③자동화투자의 손익분기점을 정해서 그 이상이면 투자하고, 아니면 사람을 활용하며, ④설비의 자체 제작에 의해 투자 Cost도 줄일 뿐만 아니라, 고장시 대처 용이 및 유지비용을 줄이며, 생산의 지혜를 반영함(실제 수십 년이 지나 상각 부담이 없는 프레스 등에 간이자동화 및 불량방지 장치 등을 하여 최신의 부품을 고품질로 생산하고 있었음)