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hwp만약 이 같은 평균이동을 고려하지 않은 경우 6시그마 수준은 10억개당 2개의 불량품이 나오는 0.002PPM에 해당된다. 6시그마 운동은 제품설계 제조 및 서비스의 품질 산포를 최소화해 규격 상한과 하한이 품질 중심으로부터 6시그마 거리에 있도록 하겠다는 것이다. 이를 위해 제조뿐만 아니라 제품개발과 영업 등 기업활동의 모든 요소를 작업공정별로 계량화하고 품질에 결정적인 영향을 미치는 요소의 오차범위를 6시그마 내에 묶어두는 것이다. 품질관리의 정도를 시그마로 나타내는 이유는 제품과 공정에 따라 달라지는 목표값과 규격한계값을 통일해 품질수준을 표시하는 단일한 기준으로 사용이 편리하기 때문이다. 서로 다른 공정의 품질수준을 비교하는데도 유용할 뿐만 아니라 품질개선의 정도도 객관적인 수치로 측정할 수 있다.
6시그마는 모토로라(Motorola)에 근무하던 마이클 해리(Mikel J. Harry)에 의해 1987년 창안됐다. 당시 정부용 전자기기 사업부에 근무하던 마이클 해리는 어떻게 하면 품질을 획기적으로 향상시킬 수 있을 것인가를 고민하던 중 통계지식을 활용하자는 착안을 하게 됐다. 이 통계적 기법과 70년대말부터 밥 갈빈(Bob Galvin)회장 주도로 진행돼온 품질개선 운동이 결합해 탄생한 것이 6시그마 운동이다. 해리는 모토로라 사내에 설치된 모토로라 대학내에 "6시그마 인스티튜트"를 열고 연구를 거듭해 6시그마를 수준 높게 발전시켰다. 그 결과 6시그마는 모토로라 이외의 기업에도 적용가능한 경영기법으로 확립됐으며 제품 품질 또한 획기적으로 좋아졌다. 이후 텍사스 인스트루먼트(Texas Instrument)가 92년 6시그마 운동을 도입했으며 점차 GE, IBM, 소니(Sony) 등으로 확산돼 갔다.
1.2 6시그마의 정의(창시자 해리박사에 의한 정의)
첫째, 통계적 측정치(statistical measurement)다.
객관적인 통계수치로 나타나기 때문에 제품이나 업종, 업무 및 생산 프로세스가 다르더라도 비교할 수 있다는 뜻이다. 따라서 고객만족의 달성 정도와 방향 위치 등을 정확히 알 수 있게 해주는 척도다. 즉 "제품과 서비스, 공정의 적합성을 재는 탁월한 척도"인 셈이다.
둘째, 기업전략(business strategy)이다.
경쟁우위를 갖게 해주기 때문이다. 시그마 수준을 높이는 만큼 제품의 품질이 높아지고 원가는 떨어진다. 그 결과 고객만족 경영을 달성할 수 있다.
셋째, 철학(philosophy)이다.
6시그마는 기업내의 사고방식을 바꿔 버린다. 무조건 열심히 일하는 것보다는 ‘스마트하게’ 일하게 하는 철학이 바로 6시그마다. 이 운동은 제품을 생산하는 제조방식에서부터 구매오더를 작성하는 방식까지 모든 작업에서 실수를 줄이는 일이다.
그렇다면 6시그마의 패러다임을 어떻게 조직에 심을 수 있을까. 공정능력을 10～20% 높이자고 말하면 어느 정도 수긍한다. 그러나 1백배 향상시키는 운동을 제안하면 직원들은 당황하게 마련이다. 따라서 이런 수치적인 접근보다는 실행사례를 중심으로 운동을 펼쳐 나가는 게 좋다.