![[전략경영] LG TeleCom(lg텔레콤) 중장기 전략-1](https://images.happyhaksul.com/thumb/89/88602-0001.gif)
![[전략경영] LG TeleCom(lg텔레콤) 중장기 전략-2](https://images.happyhaksul.com/thumb/89/88602-0002.gif)
![[전략경영] LG TeleCom(lg텔레콤) 중장기 전략-3](https://images.happyhaksul.com/thumb/89/88602-0003.gif)
![[전략경영] LG TeleCom(lg텔레콤) 중장기 전략-4](https://images.happyhaksul.com/thumb/89/88602-0004.gif)
![[전략경영] LG TeleCom(lg텔레콤) 중장기 전략-5](https://images.happyhaksul.com/thumb/89/88602-0005.gif)
![[전략경영] LG TeleCom(lg텔레콤) 중장기 전략-6](https://images.happyhaksul.com/thumb/89/88602-0006.gif)
![[전략경영] LG TeleCom(lg텔레콤) 중장기 전략-7](https://images.happyhaksul.com/thumb/89/88602-0007.gif)
![[전략경영] LG TeleCom(lg텔레콤) 중장기 전략-8](https://images.happyhaksul.com/thumb/89/88602-0008.gif)
![[전략경영] LG TeleCom(lg텔레콤) 중장기 전략-9](https://images.happyhaksul.com/thumb/89/88602-0009.gif)
![[전략경영] LG TeleCom(lg텔레콤) 중장기 전략-10](https://images.happyhaksul.com/thumb/89/88602-0010.gif)
![[전략경영] LG TeleCom(lg텔레콤) 중장기 전략-11](https://images.happyhaksul.com/thumb/89/88602-0011.gif)
![[전략경영] LG TeleCom(lg텔레콤) 중장기 전략-12](https://images.happyhaksul.com/thumb/89/88602-0012.gif)
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![[전략경영] LG TeleCom(lg텔레콤) 중장기 전략-14](https://images.happyhaksul.com/thumb/89/88602-0014.gif)
![[전략경영] LG TeleCom(lg텔레콤) 중장기 전략-15](https://images.happyhaksul.com/thumb/89/88602-0015.gif)
![[전략경영] LG TeleCom(lg텔레콤) 중장기 전략-16](https://images.happyhaksul.com/thumb/89/88602-0016.gif)
![[전략경영] LG TeleCom(lg텔레콤) 중장기 전략-17](https://images.happyhaksul.com/thumb/89/88602-0017.gif)
![[전략경영] LG TeleCom(lg텔레콤) 중장기 전략-18](https://images.happyhaksul.com/thumb/89/88602-0018.gif)
![[전략경영] LG TeleCom(lg텔레콤) 중장기 전략-19](https://images.happyhaksul.com/thumb/89/88602-0019.gif)
![[전략경영] LG TeleCom(lg텔레콤) 중장기 전략-20](https://images.happyhaksul.com/thumb/89/88602-0020.gif)
분야
docII. 거시환경분석
Ⅲ. 산업환경
Ⅳ. 산업구조분석
Ⅴ. 경쟁사 및 선도기업 분석
Ⅵ. 전략집단 분석
Ⅶ. 내부여건분석
현재 LGT는 텔레콤 사업에서 17.1%로 가장 낮은 시장점유율을 보이고 있으며 매출액이 늘은 것처럼 보이지만 순이익이 점차 줄어 들고 있는 상황에 직면해 있는 악재 상황에 있다. 또한 직장의 이직율도 다른 사업자들과 비교를 한다면 굉장히 높은 편으로 장기적으로 전략을 수행하는데 문제가 되고 있다.
하지만 업계 1위와의 컨버젼스를 통하여 향후의 통합서비스 제공에서 강력한 힘을 발휘할 수 있는 바탕을 마련하였으며 번호이동성 제도에 의한 위기 상황인 2003년 12월에서 2004년 4월사이에서 1,237천만 명이 가입을 하여 25.6%의 성장을 이루는 등 텔레콤 시장에서 꼴지의 반격을 시작하였다.
II. 거시환경분석
1. 경제환경
이동전화 장비 및 서비스 부문을 각각 외생부문으로 취급하여 1998년에 대하여 구한
파급효과 계수는 에 나타나 있다.
이상의 결과를 이용하여 CDMA 서비스가 개시된 이후부터 현재까지 국내 이동전화 산업이 국민경제에 미친 파급효과를 산정한 결과가 에 나타나 있다.1)
지난 6년간 이동전화 관련산업이 유발한 생산유발 효과는 도합 141조 9천억 원이며, 이 중 장비산업이 87조 4천억 원, 서비스 산업은 54조 5천억 원으로 나타났다. 부가가치 유발효과는 도합 70조 4천억 원이며, 서비스 산업이 39조 9천억 원으로 비중이 다소 높다.
반면 수입유발은 장비산업이 24조 6천억 원으로 압도적인 비중을 차지하고 있으며, 전체적으로는 26조 4천억 원의 수입을 유발하였다.