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[조직행동] Philips와 Matsushita(필립스, 마츠시타) 사례

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    • 소개글
    [조직행동] Philips와 Matsushita(필립스, 마츠시타) 사례에 대한 자료입니다.
    목차
    Ⅰ. Philips

    1.Philips 의 시작과 초기 성장 과정
    2. Philips 성장전략의 한계

    Ⅱ. Matsushita

    1.Matsushita의 초기 시작과 성장 과정
    2. Matsushita의 한계점과 위기극복

    Ⅲ.현재 소비자 가전 시장의 특징과 두 기업의 극복 방안

    1. 현재 소비자 가전 시장의 특징
    2. 두 기업의 극복방안
    본문내용
    2. Philips 성장전략의 한계
    1) 70년대. Van Rimsdijk
    Philips의 매트릭스(matrix)조직의 반응속도에 대한 문제점을 지적하고, 비효율적인 현지 공장을 폐쇄하고 가장 효율적인 공장들은 PD 매니저들에게 통제 받게 되도록 하였다. 그러나 현지 공장의 폐쇄 문제는 정치적, 조직적 어려움에 봉착하였다.
    2) 70년대 Rodenburg
    Rimdsdijk CEO의 정책을 지속하였다. 영업과 기술의 이중적인 리더십 구조를 하나로 대체하여 매트릭스 조직을 단순화 시키려고 하였지만 권력 싸움 때문에 힘들었다.
    3) 1982년 Wisse Dekker
    새로운 국제 전략을 제시했다. 일본 기업들의 비용우위를 인식하여 더 많은 국제생산센터를 세우고 비효율적인 공장 문을 닫았다. 그리고 공장들을 유럽 밖으로 옮기는 것을 제안하였다. 또한, 핵심 사업에만 집중하고 타 기업과의 기술적 제휴를 맺었다. 조직 구조상 문제 해결을 위한 노력으로는, PD에 공식적인 제품 관리책임을 지우고 NO에는 현지국의 이익을 책임지게 하였다. 또한, 국제 생산부문(PD)이 장기적 방향결정의 최종 권한을 갖게 하였다. Dekker의 변화 노력은 기업문화를 변화시켰다. 36,000명의 근로자가 일시 해고를 당하고, 산부인과, 유치원, 주치의 제도 등 복지제도가 사라졌다.
    4) 1987년 Van der Klugt
    일본 기업을 이기는 것을 최 우선으로 삼았다. 기존의 사업부문을 핵심과 비 핵심으로 나누었다. 또한 제품부문(PD)의 영향력을 강화하려고 지속적인 노력을 하였다. 숙련된 제품라인 매니저들을 가장 경쟁이 심한 지사로 파견하고, NO들에 대한 통제를 강화하였다. 국제적인 사업 부문에만 초점을 맞추도록 연구개발비를 기존의 10%정도로 절감하였다. 또한 ‘효율성’을 중시하여 공장 75개를 폐쇄하고 38,000명의 종업원을 일시 해고하였다.그는 이 과정을 실행하면서 이러한 구조개혁(restructuring)은 얼마 있지 않아 재무적 회복을 이룩할 것으로 기대했다. 하지만 예상 밖의 손실로 그는 해임되었다. 매트릭스 구조의 비효율성을 해결하는 방법이 잘못된 것이다. 단순한 ‘비용 절감’의 단점은 People Express의 사례에서도 알 수 있다.
    5) 1990년 Jan Timmer
    -인력축소 : 여태까지의 리더들이 올바른 선택을 했는지, 앞으로는 어떻게 해야 하는지에 대한 의문이 제기되었다. Timmer 회장은 18개월 동안 68,000명을 일시 해고(layoff)를 하고 일시 해고 당하는 종업원에게 15개월 분의 임금이라는 상당한 보상을 해 줌으로써 재정적 부담을 지게 되었다.
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